Waarom Roku niet bang is voor concurrentie van Apple, Google en Amazon

Асуудлыг Арилгахын Тулд Манай Хэрэгслийг Туршиж Үзээрэй

Ze hebben het te druk met het verkopen van telefoons en schoenen om tv goed te doen, zegt CEO Anthony Wood.

Het jaar van CEO Anthony Wood

Het jaar van CEO Anthony Wood

Christopher Galluzzo

Dit verhaal maakt deel uit van een groep verhalen genaamd hercoderen

Ontdekken en uitleggen hoe onze digitale wereld verandert - en ons verandert.

Jarenlang moest het tv-streamingplatform en hardwaremaker Roku vaak dezelfde vraag beantwoorden: met Apple, Google, Amazon en andere technische giganten die strijden om controle over de woonkamer, ben je gedoemd?

Natuurlijk, dat is een zware concurrentie. Maar in de laatste aflevering van Hercodeer media met Peter Kafka , legde Roku-CEO Anthony Wood uit dat die bedrijven eigenlijk niet zo eng zijn als ze lijken.

Die bedrijven waren vroeger klein en ze hadden concurrenten en ze, zoals gewoonlijk gebeurt in de tech-business, toen Google bijvoorbeeld begon met zoeken, nou ja, Yahoo was enorm en wie had gedacht dat je een nieuw zoekbedrijf zou kunnen beginnen? Hout teruggeroepen. In de technologiesector wint superieure technologie vaak en technologiebedrijven concurreren in feite op hoe slim hun werknemers zijn en de kwaliteit van hun producten.

En volgens hem is Roku's technologie superieur. Bovendien proberen Apple et al grotere strategische doelen te bereiken met tv-streamingapparaten, door ze als een trojaans paard te gebruiken om consumenten verslaafd te maken aan iOS (of Android of het Alexa-platform).

We zijn veel meer gefocust, zei Wood. Het enige wat we doen is dat we elke dag naar ons werk komen en nadenken over hoe we tv beter kunnen maken. Die bedrijven, ja het zijn geweldige bedrijven, maar ze komen aan het werk en denken na over hoe ik een heleboel schoenen kan verkopen, hoe ik beter kan zoeken, hoe kan ik meer telefoons verkopen? TV staat op hun lijst, maar het staat onderaan hun lijst.

Je kunt luisteren naar Media hercoderen waar u uw podcasts ook vandaan haalt — inclusief Apple-podcasts , Spotify , Google Podcasts , Pocket Casts en Bewolkt.

Hieronder hebben we een volledig transcript van Peter's gesprek met Anthony gedeeld.


Peter Kafka: We zijn hier met Anthony Wood, CEO en oprichter van Roku. Welkom, Antoon.

Anthony Hout: Hallo Peter, bedankt dat je me hebt.

Ja. Ik probeer me de laatste keer te herinneren dat we een tijdje bij elkaar zaten en praatten. Ik denk dat het jaren geleden was. Ik denk dat het op een podium in LA was.

Klopt. Ik herinner me dat.

Ik heb je alle standaardvragen gesteld, namelijk: Je wordt verpletterd door Apple, verpletterd door Google, verpletterd door Amazon. Wat gaat er gebeuren? Dat was jaren geleden. Sindsdien ben je naar de beurs gegaan?

Ja.

Met succes?

Tot dusver.

Ik heb vanmorgen de marktkapitalisatie gecontroleerd, het bedrijf is ongeveer $ 7 miljard waard. Het gaat dus goed.

Ja, we zijn een jaar geleden naar de beurs gegaan en de zaken gaan goed. Het is een geweldige tijd om in de streamingbusiness te zijn.

Ja, ik schrijf over een ander bedrijf dat een hoop geld wil inzamelen en jij maakt nu deel uit van hun pitch, dat wil zeggen, als Roku naar de beurs kan gaan, dan zouden we in staat moeten zijn om zoveel geld op te halen voor een miljard dollar waardering omdat er nu ruimte is voor veel bedrijven om deel te nemen aan de streaming-boom.

Een van de uitdagingen met Roku die naar de beurs ging, was de perceptie dat we een hardwarebedrijf zijn, waarvan ik denk dat dat grotendeels is verdwenen.

Omdat je vroeger hardware verkocht en dat doe je nog steeds.

We verkopen nog steeds hardware. Ons doel voor het verkopen van hardware is om actieve accounts op te bouwen, we proberen niet om geld te verdienen met hardware. Mijn punt was alleen dat dat een uitdaging voor ons was. En dus brachten we veel tijd door met investeerders om ons bedrijfsmodel uit te leggen, dat gaat over diensten en reclame, contentdistributie.

Ik las onlangs dit rapport van een bedrijf dat naar de beurs ging en ik las hun roadshow-deck en ze zeiden: ja, we hebben een servicebedrijf, je moet ons zien als Roku. Ik dacht, wauw, we moeten erin geslaagd zijn om mensen te overtuigen dat we een dienstverlenend bedrijf hebben.

Dat is geweldig. Je hebt een equivalent van Netflix en chill nodig als je echt wilt doorbreken. Ik denk dat dat waarschijnlijk een paar miljard dollar heeft toegevoegd aan de marktkapitalisatie van Reed Hastings.

Ja. Dat is waarschijnlijk de reden dat ze succesvol zijn.

Heb je een langdurige relatie met Netflix?

Ja. Ik ken Netflix al heel lang. Ik heb daar een tijdje gewerkt.

Je hebt daar gewerkt. En aanvankelijk, toen jullie het bedrijf startten, was je een soort Netflix-aangrenzend bedrijf, toch? Het oorspronkelijke verhaal was... Jij vertelt het verhaal.

Roku is gestart in 2002. We hebben streaming media-producten gebouwd. We hadden internetradio's, we hadden high-definition mediaspelers, we hadden digitale bewegwijzering, die we eigenlijk hebben omgezet in een apart bedrijf genaamd BrightSign dat nu zeer succesvol is. In de beginjaren ging ik ook met Netflix praten.

Wat deed je bij een Netflix toen je bij Netflix werkte?

Dus ik had nog niet bij Netflix gewerkt, ik zei alleen dat ik met Roku begon en dan hebben we een aantal originele producten die redelijk succesvol waren. Ik zou naar Netflix gaan en ik zou zeggen, weet je, hey - dit was voordat ze streaming-spelers hadden - en ik dacht: we zouden samen moeten werken aan een streaming-speler. En ze zeiden: Ja, dat moeten we doen. Nee, dat moeten we niet doen. Dus ze gingen heen en weer en we kwamen nooit echt tot een akkoord.

En toen begonnen ze te zoeken naar een VP van internet-tv. Ik dacht, nou, als ze geen deal met Roku gaan sluiten, moet ik misschien gewoon kijken of ik dat voor ze kan doen en ren Roku. En dus sloot ik een deal of sloot ik een deal met Reed Hastings, de CEO, waar ik bij Netflix zou gaan werken en Roku zou leiden.

Je runt je eigen bedrijf en had een fulltime baan bij Netflix.

Ja. Het was geweldig dat hij me dat liet doen. Ik heb hun streaming-spelergroep uitgebouwd. Ik begon ook hun licentiegroep die de originele deals met Xbox deed.

Dit is dus ongeveer een decennium geleden.

Dit is 10 jaar geleden, ja.

Omdat ze pas 10 jaar streamen.

Dit was de tijd dat ze net hun bètastreamingservice op pc's hadden gelanceerd. Het was mijn taak om een ​​doos te bouwen, maar ik zei ook: Hé, we moeten een licentie voor deze technologie nemen.

Ze wisten dat ze dingen wilden streamen. En hun veronderstelling was dat de meeste mensen niet de hardware hebben om dit spul daadwerkelijk op een tv te krijgen. Het is dus niet genoeg voor ons om dit op internet te zetten en naar buiten te brengen. Op de laptops kunnen mensen meekijken. Als we dit op een tv willen krijgen, moeten we een apparaat maken dat dat kan, dus dat gaan we zelf bouwen. Dat zou je gaan bouwen.

Klopt. De originele bètaversie van Netflix, toen ze het toen lanceerden, was op internet. Je zou het op je laptop kunnen bekijken. Dus hoe dan ook, ik begon deze doos voor hen te bouwen en ik bouwde het team en we kwamen op het punt ... En ik ook, zoals ik al zei, ik begon ook deze zeer kleine groep om het in licentie te geven aan tv-bedrijven en aan gamefabrikanten. Dat ging eigenlijk heel goed. En dus, om een ​​lang verhaal kort te maken, hebben ze besloten: Nou, we hoeven onze eigen box niet te bouwen omdat deze licentiestrategie goed werkt. En dus sloten we een nieuwe deal waarbij dat team dat ik binnen Netflix had geïncubeerd, uit de hand liep en onderdeel werd van Roku, dat aan de kant liep, en zo kregen we ...

Dus je begon een bedrijf, ging voor Netflix werken, bleef hetzelfde bedrijf runnen, verliet Netflix, bracht het team dat je bij Netflix had opgebouwd terug naar je oorspronkelijke bedrijf.

Klopt.

Dat is een unieke rondreis.

Ja. Echt goed gelukt. En toen maakten we die doos af en drie maanden later verscheepten we hem, het was de eerste Netflix-speler. Zo kwamen we in de streaming...

Heette het de Netflix-box? Was het een soort van gebrandmerkt als een Netflix-box?

Het was de Netflix Player van Roku. Dat was het eerste product. En daarna voegden we snel een app store toe en begonnen we naast Netflix andere diensten aan te bieden. En toen veranderden we de naam van Netflix Player in Roku Streaming Player.

Rechts. En tot voor kort keek ik een tijdje geleden door je S1, Netflix was bijna volledig, het was het grootste deel van wat er op Roku-spelers gebeurde, zelfs tot een paar jaar geleden.

Nee. Streaming op Roku is al jaren aan het diversifiëren. Ik bedoel, natuurlijk was het vroeger 100 procent Netflix. Onze absolute basis is dat Netflix-streaming hetzelfde is, of omhoog gaat. Maar op een percentage van de uren tikt het elk kwartaal af, ik denk dat het laatste aantal dat we Netflix gaven minder dan een derde was.

Moeten we een back-up maken? We zijn hier zeven minuten mee bezig en leggen uit wat Roku is voor iedereen die nog steeds luistert en niet weet wat Roku is?

Zeker wel.

Jullie verkopen dozen waarmee je streaming video-inhoud op je tv kunt krijgen. Je licentieert software die naar tv's gaat, zoals de TCL die ik net van Costco heb gekocht, het is geweldig. Nu verkoopt u advertenties en andere diensten voor mensen die dat spul verspreiden.

Klopt. Dus ons bedrijf is ... Ik denk erover na dat we een platform zijn voor televisiedistributie. We vergroten de schaal van ons platform door deze spelers, waar we bekend om staan ​​en waar we de marktleider in zijn, te verkopen en ook licenties aan tv-bedrijven te geven. In feite is het laatste aantal dat we hebben uitgebracht, de meest recente gegevens die we hebben, dat 25 procent van alle smart-tv's die in de Verenigde Staten worden verkocht, het Roku-besturingssysteem gebruiken. Dus zo bouwen we onze schaal van ons platform en we verdienen daar niet echt geld mee. De manier waarop we als bedrijf onze brutowinst genereren, is dat we worden betaald voor het distribueren van inhoud. Wanneer we je een e-mail sturen en je vragen om je aan te melden voor HBO, dan krijgen we een percentage van die abonnementsinkomsten.

Maar onze grootste business is reclame. Dus als je bedenkt dat al het tv-kijken overgaat op streaming, en dat betekent dat alle tv-reclame overgaat op streaming. Onder het Roku-platform bevindt zich een zeer geavanceerd, geavanceerd tv-advertentieplatform. We zijn vandaag in New York omdat Roku's kantoor in New York helemaal draait om advertentieverkoop. De meeste adverteerders uit de advertentietijdperk adverteren nu op Roku.

Was dit het model dat je in gedachten had toen je terugkwam van Netflix met een team dat je daar had opgebouwd, je zei: we gaan hardware uitbrengen en na verloop van tijd gaan we over op een servicebedrijf? Of moest je zelf in dat idee groeien?

Nee, onze strategie is nooit veranderd. Onze strategie is altijd geweest om een ​​platform voor televisie te zijn, een internet-tv-platform van de volgende generatie, en vervolgens om geld te verdienen met diensten. Nu de exacte diensten, we hebben een heleboel verschillende dingen geprobeerd. We wisten dat adverteren een grote mogelijkheid was. We hebben games geprobeerd, eigenlijk games verkopen. Abonnees op services aanmelden is altijd iets geweest dat we hebben gedaan. Dus we hebben een paar dingen geprobeerd, en de dingen die echt het beste werkten, waren advertenties en abonnementsdiensten.

Maar het was altijd: we worden een digitaal bedrijf, geen doosbedrijf. De box is een methode om ons platform bij iemand thuis te krijgen.

Dat is correct.

Was er ooit enige tegendruk van investeerders of iemand anders die zei: Services zijn geweldig, maar op dit moment worstelen we om internet in iemands huis te krijgen en om ze iets te laten streamen. Dus waarom concentreert u zich niet op het maken van winst op deze apparaten die u verkoopt?

De financieringscyclus voor Roku was oorspronkelijk... Ik financierde het zelf, en toen deden we een eerste ronde van risicokapitaal. Toen we die pitch deden, was de pitch absoluut: kijk, we gaan een platform bouwen en we gaan geld verdienen aan services. Dat was het hele...

Vanaf het begin.

Vanaf het begin. Dat was in de oorspronkelijke pitches van investeerders. Toen we geld inzamelden bij News Corp na de venture-ronde, deden we een strategische ronde met News Corp, en leidden dat. En nogmaals, het ging allemaal om de diensten en contentdistributie en de manier waarop tv verandert. Dat is altijd onze pitch geweest. Het was moeilijk. Veel investeerders waren al vroeg sceptisch toen we geen service-inkomsten hadden, toen al onze inkomsten alleen hardware waren.

Juist, want het was een lange periode waarin je zei: kijk, op een dag zullen we dit zijn, vandaag zijn we een apparaatbedrijf.

Ik heb nooit gezegd dat we een apparaatbedrijf zijn, we verkopen apparaten ...

Maar dat is wat uw P&L zou zeggen?

Ja, dat klopt. In het begin was het moeilijk om investeerders te laten geloven, maar we kregen genoeg om te geloven en we financierden het bedrijf.

Om terug te gaan naar de huidige dag, je bent wat, 22 miljoen gebruikers?

Ja, 22 miljoen actieve accounts.

Actieve gebruikers. Dat is iemand die iets streamt via een van je apparaten.

We zien het als een huishouden. Het is niet slechts één persoon. Het betekent dat ze de afgelopen 30 dagen hebben gestreamd.

Hoeveel van hen zijn mensen zoals ik die een tv-toestel kopen en waarop Roku toevallig is geïnstalleerd en dus zodra ik het aanzet, word ik een actieve gebruiker?

Dus de meerderheid van onze actieve gebruikers zijn nog steeds mensen die onze streaming-speler bezitten. Het snelst groeiende segment zijn tv's. We zitten nu in de bubbel van tv's die op het punt staan ​​​​spelers te passeren in termen van het genereren van nieuwe accounts.

Mensen vragen me vaak: Gaan streamingspelers verdwijnen? Mensen zullen het gewoon in tv laten inbouwen. We verkopen miljoenen streamingspelers. Ons marktaandeel groeit zelfs. Het is een geweldige manier voor ons om actieve accounts te krijgen. Ik denk niet dat het snel zal verdwijnen. Maar tv's zijn absoluut de meest strategische weg voor ons, want wanneer je een Roku-tv koopt, zet je de tv aan en zie je het Roku-startscherm. Het stelt ons dus in een uitstekende positie om inhoud aan te bevelen en u te helpen beslissen wat u wilt bekijken.

Ik herinner me dat jullie zeiden: we gaan naar tv's, hier is onze tv-strategie, jullie hebben een aantal licentieovereenkomsten aangekondigd. Ze zaten allemaal bij voornamelijk Chinese bedrijven waar ik nog nooit van had gehoord. Niet de Samsungs van de wereld, niet de Sonys van de wereld. Ik dacht, nou, dat is, ik bedoel, ik begrijp waarom je het deed, maar dat zal moeilijk voor je zijn om door te breken. Had je er vertrouwen in dat de TCL's van de wereld een soort groot merk zouden worden, ook al wist niemand er op dat moment van? Niemand in de VS wist van hen af.

Rechts. We hadden een strategie, we gingen zitten en dachten: Oké, aan wat voor soort bedrijven moeten we licenties verlenen? Als je kijkt naar... Dit was al vroeg, zeiden we, oké, als je kijkt naar de trends in tv's, tv-bedrijven waren oorspronkelijk Amerikaans. RCA en Zenith. En Japanse bedrijven namen het over, Sony en Panasonic. Tegenwoordig zijn er bijna geen Japanse bedrijven meer die daadwerkelijk tv's maken, behalve Sony. Net als Toshiba, Sharp, dat zijn nu allemaal gelicentieerde merken. Toen werden de Koreaanse bedrijven dominant, Samsung en LG.

Maar nu zijn de Chinese bedrijven de enigen die marktaandeel winnen en alle anderen verliezen marktaandeel. Dus de volgende golf die we voelden, zou Chinese bedrijven zijn. Als je alleen naar de economie van tv kijkt, zijn de Chinese bedrijven verticaal geïntegreerd. Ze beheersen het grootste deel van de productie en het was duidelijk dat ze de dominante spelers zouden worden. En dus besloten we, we zullen wedden op Chinese bedrijven, en ze zijn ook meer bereid om met ons samen te werken. Als je Samsung bent, ben je erg trots op je tv-software en ...

En je hebt veel tijd besteed aan het opbouwen van je besturingssysteem en je bent er erg trots op en je hebt grote plannen daarvoor, en dus heb je Roku niet nodig om je te laten zien hoe je een besturingssysteem maakt voor internetten.

Klopt. En dus is die strategie voor ons super succesvol geweest. TCL, bijvoorbeeld onbekend in de VS toen ze met ons begonnen samen te werken, waren een nummer 24 in marktaandeel. Ze zijn nu het op twee na grootste tv-bedrijf in de VS.

Had je het gevoel dat ze zo snel zouden groeien? Ik denk letterlijk dat ik er nog nooit van had gehoord totdat ik wist dat ik een nieuwe tv moest kopen. Ging naar de Wirecutter-site van de New York Times, onderzocht wat de beste tv is en ze zeiden: deze moet je gaan kopen. Het is van TCL. Eerlijk gezegd zou ik het niet hebben gekocht als ik geen goedkeuring had gehad van zo'n plek waar ik van had gehoord. Dit is een raar merk, ik ga het niet kopen.

Nou, ik denk dat we hebben geholpen. Ze zijn een geweldige partner. Ze zijn een zeer goedkope fabrikant, verticaal geïntegreerd. Ze maken tv's van hoge kwaliteit. Maar ik denk dat onze software en ons merk hen hebben geholpen om succesvol te zijn in de VS, een geweldige samenwerking is geweest. Ik bedoel, ja, we hadden het gevoel dat deze strategie zou werken. Nu werkte het heel goed en we waren misschien een beetje verbaasd hoe goed het zo snel werkt, maar dat was het plan vanaf het begin. Het is niet alleen TCL. TCL is een geweldige partner, maar we hebben ook veel andere Chinese fabrikanten die partners zijn. Ik denk dat er nu 10 of 11 verschillende merken zijn die de Roku TV in licentie geven.

En ook in de tv-business was de andere grote strategie voor ons werken met retailers. De retailers zijn in feite de machtigste spelers in de tv-distributiesector. Anders dan misschien Samsung, is de manier waarop tv-distributie werkt, de Walmart en Best Buy TV-koper die zegt: Hé, ik denk dat ik zal kopen, weet je, ik denk dat ik zes verschillende zal uitbesteden - ik verzin gewoon deze cijfers - zes verschillende 42-inch tv's. Ik wil dit soort functies en dit is hoeveel ik ga betalen. TV-bedrijf nr. 1, wil je ons die tv's verkopen? Nee. Oké, tv-bedrijf nr. 2, we nemen de jouwe. Het was dus ook een belangrijk onderdeel van onze strategie om nauw samen te werken met de retailers en redenen te bedenken om Roku-tv's te willen verkopen.

Het is geen toeval toen ik Costco binnenliep - ik wist dat ik het toch zou kopen, maar dat is de eerste tv die je ziet als je de ingang binnenloopt, in dit geval was een grote oude TCL-tv met Roku.

Wij, TCL, hebben veel werk gestoken om dat mogelijk te maken.

Wist je dat, toen je dit bedrijf jaren geleden aan het opbouwen was, je op een dag zou moeten gaan twisten met Costco en Walmart en ik neem aan dat je naar Bentonville gaat en dat soort reizen maakt, uitleggend waarom ze om je spullen zo in prime slots te zetten?

O ja. Roku verkoopt vanaf het begin retailproducten. En dus distributie krijgen, weet je, vliegen naar retailers en praten met kopers is de standaardprocedure in ons bedrijf.

Ik denk dat veel mensen met wie ik spreek waarschijnlijk niet gewend zijn, hoe ga ik om met het retailkanaal en waarom heb ik te maken met een retailkanaal? Waarom kan ik dit spul niet gewoon zelf verkopen via mijn website? Het is internet.

Nou, weet je, toen we Roku begonnen te verkopen, verkochten we ze oorspronkelijk alleen online. Het spijt me, de Roku Netflix-spelers. Andere Roku-producten waren in de detailhandel, maar we hebben besloten, nou ja, we beginnen alleen met Netflix online. En toen we een paar jaar later de detailhandel inschakelden, had dat een dramatische ... de verkoop nam echt toe. Retail is ... We verkopen veel producten in Walmart, retail is een belangrijke plaats.

En je voelt je comfortabel om naar buiten te gaan en de zaak te verdedigen. Er zijn mensen die echt genieten van dat soort...

Ik persoonlijk?

Ja. Jij persoonlijk.

Nou, dat doe ik persoonlijk niet.

Je laat iemand anders de zaak voor je maken.

We hebben verkoopteams. In het begin deed ik het natuurlijk altijd en het was niet het favoriete onderdeel van mijn werk, maar ik weet hoe ik het moet doen. Het was belangrijk om te doen. Maar tegenwoordig zijn er duizend medewerkers bij Roku en hebben we experts om op die bedrijven een beroep te doen. Natuurlijk, grote strategische relaties zoals met Walmart, daar besteed ik tijd aan. Ik ga ze ontmoeten in Bentonville.

Ik wil vandaag meer over het bedrijf horen, maar ik wilde beginnen, ik wilde het hebben over hoe je hier persoonlijk bent gekomen. Je zei dat je zelf niet van verkopen houdt. Ik neem aan dat je ingenieur van beroep bent, van opleiding.

Ja, mijn achtergrond is, ik ben een nerd. Ik leerde mezelf computers te programmeren toen ik 13 was.

Op wat voor computer werkte je?

Nou, op de middelbare school ... Ik ben opgegroeid in Texas, maar op de middelbare school ging ik naar, we verhuisden twee jaar naar Nederland en ik ging naar de American School in Den Haag en ze hadden een PDP 11 in een kamer in de hoek .

Ik ken de PDP 11 niet.

Het is een minicomputer. Dit was vlak daarvoor, precies rond de tijd dat Apple II's uitkwamen.

Ik herinner me de Commodore Pet.

Ja. Nou, toen ik in Nederland was, ging ik naar dit computermuseum in het centrum van Holland en ze hadden er een heleboel, ze hadden een Commodore Pet, waar ik ook op programmeerde.

Tapedecks.

We hadden bandmachines.

Ik probeerde mijn kinderen uit te leggen hoe je een programma laadt met een cassettebandje, maar ze weten natuurlijk niet wat een cassettebandje is, dus keken ze me alleen maar wezenloos aan.

Ik heb nog steeds mijn cassettebandjes met mijn programma's erop.

En waar dacht je al vroeg aan? Computerprogrammeren is een bedrijf voor mij, een leven voor mij, het is iets dat ik wil doen? Of was het een andere weg?

Ach, in het begin dacht ik niet aan dat soort dingen. De manier waarop ik in het bedrijfsleven kwam, was ... Ik denk dat ik altijd al geïnteresseerd ben geweest in het bedrijfsleven. Ik ben niet arm opgegroeid, maar een soort lagere middenklasse.

Wat hebben je ouders gedaan?

Mijn vader zat in, nou ja, hij zat in werktuigbouwkunde, tekenen, en toen ging hij naar de verkoop en ik werd geboren in het VK en hij kreeg een baan bij Lockheed en zo kwamen we in de VS terecht. Ik zou dingen doen als ik was jong, alsof er een golfbaan achter ons huis was en ik ging altijd golfballen zoeken in de kreek en verkocht ze terug aan de golfers. Dus ik was altijd geïnteresseerd in manieren om geld te verdienen.

Dus jij was een nerd die ook waarde hechtte aan commercie?

Klopt, dat klopt, ik ben een commerciële nerd. Dus dat soort kleine dingen. Maar wat mijn carrière betreft, heb ik er niet veel over nagedacht. Maar al vroeg begon ik programma's te schrijven. Ik had een TRS-80, dat was een van de eerste microcomputers, en ik schreef wat programma's en wat software en ik probeerde ze gepubliceerd te krijgen en ik kreeg er een paar in sommige tijdschriften, maar meestal werden ze afgewezen. Ik dacht: Nou, als ze ze niet gaan publiceren, dan zal ik ze verkopen. Dus zo begon ik computersoftware te verkopen.

Wat was je baanbrekende stuk zelfgeschreven software?

Ik zou zeggen dat mijn eerste hit op de universiteit was. Ik had een Commodore Amiga computer die de ...

Een stapje hoger dan de Commodore 64.

Er was de Pet die je noemde, dan de Commodore 64, dan de Amiga, dat klopt. En dus had ik de Amiga en ik schreef software en ontwierp wat hardware. Dit was in 1986, denk ik, en computers begonnen net multimediamogelijkheden te krijgen. Dus de Amiga was populair omdat hij een 8-bits geluidsweergave had, hij kon 8-bit digitaal geluid afspelen en het werd de eerste desktop videoproductiecomputer.

Maar goed, ik bouwde dit product genaamd Perfect Sound, dat audio zou opnemen. Dus het kon digitale audio afspelen, het was de eerste computer die digitale audio kon afspelen, maar hij kon het niet opnemen. Dus met deze Perfect Sound kun je de audio opnemen en bewerken zoals je doet met je podcast. Dus ik verkocht dat voor $ 99.

En nogmaals, je moet dat spellen, er was geen internet. Als je je software wilde verspreiden, deed je dat via tijdschriften.

Ja, of winkels.

Vaak, of winkels.

Tijdschriften of winkels.

Ook beurzen denk ik.

Ja, we zouden naar Commodore-beurzen gaan.

Je zou je software letterlijk op een beurs kunnen verkopen.

Ja, dat deden we vroeger ook, dat was leuk.

Op welk punt ging je, Oh, ik wil een bedrijf voor multimediastreamingboxen bouwen dat uiteindelijk een platform zou kunnen worden?

Nou, ik deed dit Perfect Sound, een software voor het opnemen en bewerken van digitale audio voor consumenten. Het was gewoon voor de lol, het was bijna een spel, en we hebben er veel verkocht. Het was een tophit voor de Commodore Amiga. Daarna deden we wat andere producten, maar toen studeerde ik af van de universiteit en verhuisde ik naar Californië en begon ik een bedrijf dat professionele digitale audio-dingen deed. Dus niet-lineaire bewerkingssystemen, zoals tegenwoordig Avid en Digidesign.

Je was deze dingen aan het bouwen?

Ja, dat waren de eerste producten waar ik die bouwde en die verkocht en een behoorlijke hoeveelheid geld verdiende. Dus daar had ik een soort van eerste commerciële succes. Dus ik deed mijn hele carrière digitale audio-dingen en toen werd internet populair en ik dacht: Nou, dat wordt groot, waarom doe ik niet wat internetsoftware? Dus begon ik internetsoftware te maken en dat bedrijf werd gekocht door Macromedia en werd een kerntechnologie ...

En dat gaf je genoeg middelen om Roku te starten?

Nee, toen begon ik ... Daarna begon ik Replay TV, het eerste DVR-bedrijf.

Juist, juist.

Ja, dat heb ik een paar jaar gedaan.

Replay en TiVo waren een tijdje een soort nek aan nek.

Juist, ja. Wij waren de eerste TV DVR-bedrijven. Replay was eigenlijk de eerste, wat mensen zich waarschijnlijk niet realiseren. TiVo won een soort marketingoorlog en daarna, na Replay... Replay werd gekocht, is nu een paar keer verkocht. Het is nu eigendom van DirecTV - de technologie - en toen begon ik Roku.

Ik begon Roku en had toen weer dit idee: ik krijg internet, ik krijg media, ik zie hoe ze gaan samenwerken, ik kan ver genoeg kijken om de sprong te maken van apparaten naar advertenties en services.

Ja, het was duidelijk dat de televisiewereld naar streaming zou gaan, dat alles on-demand beschikbaar zou zijn. De timing was wat minder duidelijk. Dus ik begon Roku en had zoiets van: Nou, dat wordt een groot ding, maar we zullen gewoon digitale multimediagadgets bouwen die de convergentie zijn van media en internet en de consument. Dus bouwden we een paar verschillende producten, en de streamingspeler is natuurlijk degene die supergroot is geworden.

En je zei dat je daar in 2002 mee begon?

Ja, eind 2002.

We zijn 2018, nu loop je een Costco binnen, je koopt een tv, het is onmogelijk om geen internet-tv te kopen. Betekent niet dat je het met internet gaat verbinden, maar het is nu allemaal standaard. Is dat de tijdlijn die je hebt geprojecteerd? Dacht je dat dit een 16-jarig project zou zijn? Dacht je dat het eerder, later zou gebeuren?

Ik denk dat de timing ongeveer is wat we hadden geprojecteerd. Ik herinner me dat ik terugging en naar het bedrijfsplan keek dat we in 2008 maakten en het is dichtbij, het was niet exact.

Dus ik zei in het begin, toen ik je de laatste keer op een podium sprak, dat ik een aantal standaardvragen had. Wat gebeurt er als Google je verplettert? Wat gaat er gebeuren als Amazon je verplettert? Destijds hebben we veel nagedacht over de streamingambities van Apple. Ze zullen je allemaal verpletteren en/of kopen. Ik weet dat Amazon er een tijdje naar heeft gekeken om je te kopen. Waarom ben je in staat geweest om te overleven en te floreren door te concurreren met bedrijven met enorme middelen, veel meer dan de jouwe? Je kunt stellen dat dit niet hun kern is, maar ze nemen allemaal de woonkamer en tv en streaming serieus.

Ja, ik denk... Nou, ten eerste, dit is een veel voorkomende vraag. Ik wil mensen er alleen aan herinneren dat die bedrijven klein waren en concurrenten hadden en dat ze, zoals normaal gebeurt in de technische sector, toen Google bijvoorbeeld begon met zoeken, wel, Yahoo was enorm en wie had gedacht dat je een nieuwe zoekopdracht kon beginnen bedrijf? In de technologiesector wint superieure technologie vaak en technologiebedrijven concurreren in feite op hoe slim hun werknemers zijn en de kwaliteit van hun producten. Dus dat is één ding.

Maar ik zou zeggen dat in het geval van Roku ... ik je het grote antwoord zal geven en dan enkele voorbeelden. Dus het grote plaatje is dat als je bedenkt wanneer nieuwe concurrerende platforms zijn ontstaan, het softwareplatform altijd is veranderd. Dus als je teruggaat, we hadden het over pc's in de begindagen, ruim voor pc's, er waren minicomputers zoals die PDP 11. Die hadden hun eigen besturingssystemen. Die besturingssystemen hebben de overstap naar pc's niet gemaakt. In plaats van besturingssystemen die zijn ontworpen voor pc's, werd Windows het dominerende besturingssysteem op pc's en toen telefoons een computerplatform werden, maakte Windows die overgang niet. Niemand gebruikt tegenwoordig Windows op hun telefoon, ze gebruiken Android of iOS.

Het is dus hetzelfde, wanneer nieuwe computerplatforms verschijnen, wint een besturingssysteem of een platform dat speciaal is gebouwd en geoptimaliseerd voor dat platform. Dus dat waren telefoons en op dit moment, waar tv's een op zichzelf staand computerplatform worden en wat je hebt, zijn de gevestigde exploitanten die hun Android-software en hun IOS-software, hun telefoonsoftware proberen over te zetten naar een tv. Dus hetzelfde wat in het verleden werd geprobeerd en faalde, proberen ze opnieuw. Dat is hun natuurlijke neiging. Maar wat Roku heeft gedaan, is dat we een speciaal gebouwd platform hebben gebouwd dat helemaal opnieuw is ontworpen voor tv en dus beter is voor tv's. Het heeft gewoon intrinsieke voordelen ten opzichte van het overzetten van een mobiel besturingssysteem.

Dus jullie denken dat het een technisch voordeel is dat jullie hebben ten opzichte van Apple en Google en Amazon?

Ja, dat is de kern ervan. En dan zijn er natuurlijk nog andere dingen. We zijn veel meer gefocust. Het enige wat we doen is dat we elke dag naar ons werk komen en nadenken over hoe we tv beter kunnen maken. Die bedrijven, ja het zijn geweldige bedrijven, maar ze komen aan het werk en denken na over hoe ik een heleboel schoenen kan verkopen, hoe ik beter kan zoeken, hoe kan ik meer telefoons verkopen? TV staat op hun lijst, maar het staat onderaan hun lijst.

Ik kreeg te horen dat zowel van buitenaf als van iemand die al een aantal jaren veel video streamt en al een aantal jaren een Apple TV heeft en er nog steeds een heeft, je voor beide voor- en nadelen kunt maken - tenminste op de gebruikerskant — voor elk van uw software, maar ze doen in wezen allemaal hetzelfde. Ze krijgen Netflix op mijn tv en dat is geweldig. Als ik naar jullie succes kijk, denk ik dat jullie een combinatie van strategie en misschien iets anders hebben gehad waardoor jullie je dozen bij mensen thuis konden krijgen en je software op die dozen. Apple had zeker hun software in licentie kunnen geven aan een TCL of wie dan ook. Ze lijken een beslissing te hebben genomen, ze wilden dat om welke reden dan ook niet doen.

Rechts. Ik zeg niet dat ze het technisch niet zouden kunnen. Ik zeg dat je dit innovatorsdilemma had. Ze hebben grote, bestaande bedrijven en ze willen dat gebruiken voor hun nieuwe bedrijf en dit is wat ze altijd doen. Het is niet zo dat Microsoft geen besturingssysteem voor telefoons kon bouwen, ze hebben gewoon besloten dat ze Windows naar de telefoon gaan porten. Het is niet zo dat het bedrijf PDP 11 geen pc-besturingssystemen kon maken.

Maar Microsoft wilde Windows uitbreiden en keek op die manier naar telefoons in plaats van naar telefoons als een nieuw platform.

Ja, in plaats van te zeggen: Hé, laten we al dat werk gewoon weggooien. Laten we gewoon vanaf het begin beginnen en iets bouwen dat volledig is geoptimaliseerd voor telefoons. Het is gewoon niet hun instinct en het is ook gewoon ... Je moet onthouden dat de evolutie van deze nieuwe computerplatforms is dat ze heel klein beginnen en dan plotseling, op een dag, groot zijn. Dus als deze bedrijven klein zijn, hebben ze zoiets van: waarom zouden we daar tijd aan besteden? Dus in de eerste plaats besteden ze er in de begindagen niet veel tijd aan en dan willen ze hun bestaande infrastructuur en technologie nemen en willen ze gewoon het nieuwe platform omarmen.

Dus wat is er bijvoorbeeld beter aan Roku-software? Nou, een grote is dat telefoons duur zijn, alsof ze veel geld kosten, het zijn supercomputers. Tv's zijn goedkoop, het moederbord van een tv kost $ 25 en tv's zijn enorm concurrerend in de kosten, niemand verdient geld in de tv-business. Dus onze software draait op goedkope tv's, het kost minder om een ​​tv te bouwen met Roku-software. Wanneer je 50 cent van je materiaallijst probeert te krijgen, zodat je een Black Friday-special bij Walmart kunt winnen, is de hoeveelheid geld die je bespaart door je RAM te halveren en je CPU te halveren door Roku-software uit te voeren - wat eigenlijk geweldige prestaties en meer inhoud - is enorm. Het is het verschil tussen distributie krijgen en geen distributie krijgen in Walmart.

Denk je dat je bereid bent concessies te doen of zakelijke afspraken te maken die een Apple of een Google niet zou maken omdat ze zouden zeggen, met name Apple, dat ze erg kieskeurig lijken over distributie?

De details zijn belangrijk. Dus elk van deze bedrijven heeft zijn eigen strategie en ze hebben hun eigen redenen om tv-producten te maken. Geen van die bedrijven heeft de reden dat we de best mogelijke doos willen bouwen. Ze hebben redenen om een ​​bredere distributie te krijgen voor hun eigen platform, hun ecosysteem of hun diensten. Dus Roku is het enige bedrijf dat zegt: Hé, we willen een product bouwen dat de meeste inhoud heeft, de best mogelijke snoersnijdoos is en extreem goedkoop is. Het kost $ 29 en is super eenvoudig te gebruiken.

Het andere is gewoon, nogmaals, focussen op de specifieke markt. De natuurlijke neiging van veel bedrijven is: we gebruiken HTML, maar HTML heeft veel nadelen. Het is ontworpen voor pc's en telefoons met veel rekenkracht. Het stimuleert het gebruik van HTML-frameworks die meer gecompliceerde gebruikersinterfaces produceren. Dus nogmaals, het is net alsof deze details ertoe doen en dus is het resultaat een gebruikersinterface die een beetje moeilijker te gebruiken is, een beetje meer kost om te bouwen. Ja, het zal Netflix gebruiken, maar het kost meer en het is moeilijker te gebruiken. Dus waarom zou je dat kopen als er iets is dat gemakkelijker te gebruiken is en minder kost?

Je noemt dit een snoerloze doos, daar ben je expliciet over, maar veel van je distributiepartnerschappen waren met mensen die professioneel tv distribueren, toch? Je noemde Dish, misschien heb je ze niet genoemd, maar Dish is een investeerder geweest, je hebt met hen gewerkt. Sky in het VK waarmee u werkt. Toen ik probeerde het snoer door te snijden met wat nu Charter is, zeiden ze: Heb je een Roku-tv, want als dat zo is, kun je onze spullen via hen streamen, we hebben een app. Het is eigenlijk een waardeloze app, maar ik denk niet dat dat jouw schuld is. Hoe bent u erin geslaagd om te werken met mensen die nog in de traditionele tv-distributiebusiness zitten?

Ja, dat is interessant. Vroeger praatten we niet over kabels, het doorknippen van het snoer en zo, omdat we onze partners niet wilden irriteren, maar ik denk dat een van onze doelen is om een ​​goede partner te zijn. Een goede partner voor onze tv-partners, een goede partner voor onze retailers, een goede partner voor onze contentpartners, en we hebben MVPD's die ook goede partners zijn. We hebben de Xfinity-app op Roku. We distribueren, zoals je al zei, we distribueren streaming-spelers via DirecTV, AT&T-winkels, via Sling, dat eigendom is van Dish. Dus ik zou zeggen dat het antwoord is dat we proberen een goede partner te zijn. Lange tijd hebben ze zich tegen de trend verzet, maar ik denk dat de meeste bedrijven nu beseffen dat mensen overstappen op internet voor tv en dat ze dat moeten omarmen. Dus we willen ze helpen.

Dus de nieuwe stelling wordt echt gestreamd, het gaat gebeuren en nu zie je mensen zoals John Stankey van AT&T/Time Warner zeggen: er zullen een handvol grote spelers zijn. Er komt misschien een Netflix en een Apple en AT&T/Time Warner's ... Er zal deze consolidatie zijn. Er zullen vijf of zes dominante soorten streamingplatforms zijn. Dus al deze zouden moeten werken met uw apparaten en software.

Dat is logisch, maar het lijkt erop dat als die wereld gebeurt, het moeilijk voor je wordt om geld uit die mensen te krijgen. Al - en misschien is dit veranderd, maar in je S1 zei je tenminste: we verdienen echt geen geld aan Netflix, ook al is dat een dominant kanaal van ons. En je verdient geen geld met YouTube. Als er een handvol dominante streamingspelers is, streamingproviders, hoe gaat u hen dan overtuigen om u in hun bedrijf te betrekken?

Nou, laat me een misvatting rechtzetten ... We hebben niet gezegd dat we geen geld verdienen aan Netflix, we zeiden dat we geen materiële hoeveelheid geld van Netflix hebben, maar we verdienen wel geld. Wanneer een klant een Roku gebruikt, is het eerste wat ze op het startscherm zien een Roku-advertentie. Ze realiseren zich niet vaak dat het een advertentie is, omdat we proberen het inhoudsgericht en nuttig voor de klant te maken, maar we worden wel betaald. We krijgen dus betaald voor elke klant die we knoppen op de afstandsbediening verkopen.

Hoe dan ook, om je vraag te beantwoorden, ik denk dat ... Ik ben het ermee eens dat, nou ja, ik denk niet dat er uiteindelijk vijf apps zullen zijn, maar ik denk wel dat we wat inhoud gaan consolideren, wat een van de redenen is dat we hebben het Roku-kanaal gelanceerd.

Leg uit wat het Roku-kanaal is.

Het Roku-kanaal is dus een kanaal van Roku - een kanaal dat eigendom is van en beheerd wordt door Roku, een Roku-streamingkanaal of een app. Het begon als films en tv-shows. We hebben nieuws toegevoegd en we blijven andere inhoudscategorieën toevoegen. Het is gratis, advertentie-ondersteund.

Als je nadenkt over onze strategie, bestaat onze strategie met het Roku-kanaal uit twee grote stukken. Een onderdeel is dat de interface op een Roku zal evolueren van de manier waarop het vandaag werkt, een interface van apps of wat we streamingkanalen noemen, naar een gebruikersinterface die meer op inhoud gericht is. Dus wanneer u uw Roku op het startscherm inschakelt, ziet u inhoudsaanbevelingen. Dus voor ons is het Roku-kanaal onze sandbox voor het bouwen van die content-first-ervaring en uiteindelijk zal het prominenter worden en op een dag zelfs als het startscherm eindigen.

En ik geloof echt dat er consolidatie zal zijn en dat veel bedrijven die tegenwoordig hun eigen apps maken, zich zullen realiseren en beginnen te beseffen dat onze expertise geen direct-to-consumer service is. We hebben geweldige inhoud, maar we hebben niet de vaardigheden en we verkopen geen advertenties, we hebben niet de vaardigheden en machine learning en gegevens om aanbevelingen te doen. Er zijn veel dingen die we niet doen, facturering, er zijn veel dingen die ...

Ja, maar ze zeggen allemaal dat ze dat nu heel snel willen leren. Lange tijd waren ze tevreden het niet te doen. Nu geven ze allemaal miljarden dollars uit om erachter te komen hoe ze het moeten doen.

De grote jongens. Er zijn veel bedrijven waarvan ik denk dat je ze als groot zou kunnen beschouwen, maar die in feite midden in de ranglijst zijn en uiteindelijk zullen zeggen: Weet je, het is voor ons een stuk gemakkelijker om distributie te krijgen door deals te sluiten met de schaaldistributiepartners. We gaan een deal sluiten met Roku, en laten ze bijvoorbeeld al die dingen afhandelen.

Jullie worden in wezen het kabelbedrijf, toch? Je zou een pijp worden en ze zouden door je heen gaan, en er zou een waarde uit komen die je daaruit zou halen.

Wij zijn een contentdistributiebedrijf.

Ja.

Ja. Ik denk dat wat er zal gebeuren, is dat inhoud wordt verspreid via deze grootschalige bedrijven voor inhoudsdistributie, waarvan Roku de leider is. Andere groten zouden Amazon zijn, Netflix is, maar een beetje Netflix-specifiek, en misschien zullen sommige van deze virtuele MVPD's uiteindelijk de ...

Disney en AT&T/Time Warner.

Disney, ja. Voor ons is er dit doel om te bouwen wat we een content-first UI noemen, waar mensen hun inhoud op Roku kunnen publiceren, en als ze worden verkocht, krijgen ze merchandise of worden ze gefactureerd, en dat gaat allemaal automatisch. We zullen een van die consolidatiepunten zijn als de inhoud begint te consolideren.

Jullie gaan allebei een distributeur worden van andermans spullen, of jullie gaan de Netflixen en YouTubes en AT&T/Time Warners van de wereld verspreiden, en jullie bouwen je eigen soort kanaal op waarvan je denkt dat het gaat om ook een van die dominante hubs te worden.

Dat klopt, en omdat we op Roku, op het startscherm, gewoon een intrinsiek voordeel hebben, en we geloven dat Roku's platforms de gemakkelijkste en beste manier zijn om dat soort inhoud te krijgen. Er zal altijd exclusieve inhoud zijn op kanalen zoals Netflix, en je zult altijd Netflix willen gebruiken, dus natuurlijk zullen we die ook beschikbaar stellen, maar er zullen tonnen en tonnen inhoud zijn die niet noodzakelijkerwijs exclusief dat we direct beschikbaar stellen.

Toen ik mijn gloednieuwe tv aanzette, waar ik graag over praat, en ik zette Netflix op, zei hij: Hé, je hebt een 4K-tv, zo lijkt het. Wil je me een extra $ 4 per maand betalen - ik denk dat het was - om 4K-content te krijgen? Nieuwsgierig om te zien wat er gebeurde, zei ik: Oké. Ik druk op een knop, en het is als, geweldig, nu heb je het.

Doe je überhaupt mee aan die uitwisseling? Haal je geld uit die deal? De extra $ 4?

Ons algemene bedrijfsmodel is dat voor abonnementsdiensten zoals Netflix, wanneer we een klant aanmelden, we een deel van de inkomsten krijgen.

In dit geval was ik al aangemeld. Dit was een upsell.

Ja, dus het hangt af van de details van het contract. We krijgen over het algemeen ook aandelen van de upsells. Netflix is ​​uniek. Ze zijn Netflix en we hebben een deal met Netflix, maar over het algemeen zijn het de niet-Netflixes van de wereld waar we het meeste van ons geld mee verdienen.

Rechts. De kleinere spelers op een beetje ... Netflix heeft veel invloed en je hebt een geweldige relatie die met hen teruggaat.

Niet alleen kleiner. We krijgen degenen die ... Netflix is ​​uniek omdat de meeste mensen Netflix hebben. Niemand anders is zo. Wanneer we worden betaald, worden we betaald wanneer we een nieuwe abonnee aanmelden. Als je het abonnement al hebt gedaan, worden we niet betaald.

Goed, dus je krijgt een premie als je je aanmeldt bij HBO?

Het is geen premie, we krijgen een rev-aandeel voor het leven van die abonnee.

Je meldt een HBO-klant aan, doe je daar aan mee?

Rechts.

Adverteren, waar u het over had, is een groot deel van uw bedrijf. Er is een trend, althans in een deel van de streamingwereld, weg van advertenties. Netflix is ​​advertentievrij, HBO is advertentievrij. U kunt advertentievrije versies van CBS, Hulu, enz. krijgen. Veel mensen houden zich nog steeds aan de advertentieservices, maar maakt u zich zorgen dat reclame onder een groot deel van uw klantenbestand zal worden weggedrukt?

Nee helemaal niet. Deze vraag is een vrij veel voorkomende vraag, maar...

Dat is wat ik doe. Ik stel de voor de hand liggende vragen.

Het is een veelgestelde vraag van slimme mensen.

Daar gaan we.

Mensen zien Netflix als het creëren van de streamingrevolutie, en er zijn geen advertenties op Netflix, maar waarom knippen mensen het snoer door? Ze sneden het snoer door om twee redenen. Een daarvan is dat ze het knippen omdat het een betere ervaring is om te streamen. Er is tonnen inhoud. Je kunt precies betalen waarvoor je wilt betalen, het is on-demand, dus veel betere ervaring. Ze sneden het snoer ook door om geld te besparen.

We denken niet dat mensen hun grote kabelbundelkosten willen repliceren in de streamingwereld, dus we denken dat wat er zal gebeuren, en wat we zien, is dat consumenten zich zullen aanmelden voor een klein aantal SVOD-services, Netflix, misschien een of twee anderen, maar dan willen ze dat aanvullen met veel gratis content. Waarschijnlijk is de nummer 1 vraag die we krijgen bij het zoeken op roku.com voor pre-sales: wat kan ik gratis op Roku krijgen?

Mensen zullen reclame tolereren als ze gratis inhoud krijgen, en ze begrijpen die waarde-uitwisseling en voelen zich daar prettig bij?

Absoluut, en ik denk dat de advertentieladingen zullen dalen. Op het Roku-kanaal, dat een gratis kanaal is dat door advertenties wordt ondersteund, draaien we de helft van de advertentiebelasting van traditionele tv, dus er zullen minder advertenties zijn, maar de CPM's van de advertenties gaan omhoog naarmate ze gerichter en schaarser worden.

Nogmaals, het idee van gerichte tv-reclame — we hadden Dave Morgan om hierover te praten , omdat men er al jaren over praat. Het is nog echt in de kinderschoenen. Ik denk dat iedereen die Hulu of een soort van door advertenties ondersteunde streaming-tv heeft bekeken, zoals je zei, dezelfde commercial keer op keer hebt gezien, blijkbaar, omdat ze het niet hebben verkocht. Hoe ver ben je verwijderd van echte targeting en misschien echt begrijpen wie ik ben en wat ik zou willen kijken en niet kijken, of kopen en niet kopen?

Elke advertentie die op Roku wordt weergegeven, is getarget, 100 procent gericht, één-op-één, gepersonaliseerd. Adverteerders kunnen licht gerichte advertenties kopen. Dat is vaak hoe ze beginnen, omdat ze gewend zijn om demografische gegevens van Nielsen te kopen. Een van onze targetingsegmenten is de demografie van Nielsen, dus als u zich wilt richten op mannen van 18 tot 30 of 40 jaar oud, kunt u dat doen. Als u mensen in de markt wilt targeten voor een auto die meer dan $ 100.000 per jaar verdient, kunt u dat ook doen. Als je je wilt richten op mensen die in New York City wonen, dan kan dat. Als je mensen met huisdieren wilt targeten, kan dat. Dat is de toekomst en zo verkopen we onze advertenties. We verkopen tegenwoordig geen advertenties van shows of merken. Wij verkopen alles per doelgroep.

Maar dat gezegd hebbende, de belangrijkste reden waarom tv-adverteerders naar Roku verhuizen, is omdat ze hun publiek volgen. Als mensen overschakelen naar streaming, moet je streaming-advertenties uitvoeren als je op tv wilt adverteren voor die kijkers. Nielsen heeft bijvoorbeeld onlangs enkele gegevens gepubliceerd waaruit blijkt dat 10 procent van de Amerikanen in de 18- tot 34-jarige demografie alleen bereikbaar is op Roku. Als je die klanten wilt bereiken, moet je adverteren op Roku.

Wat er gebeurt als er een nieuw advertentieplatform is, is dat de kijkers eerst bewegen, en dan beginnen de adverteerders met een vertraging te volgen.

Dat is voor elk platform?

Voor elk podium.

Er zijn veel echt slimme zakenmensen en slimme techneuten en -vrouwen die hebben gefaald, omdat de advertentiemarkt hen niet zo snel volgde als ze dachten. En ze blijven maar zeggen: Kijk, nu zijn alle oogbollen hier. De reclamejongens zeggen: Geweldig.

Onze advertentieactiviteiten groeien jaar na jaar met meer dan 100 procent. Het is gewoon een geweldig bedrijf, en ze komen eraan en wij lopen daarin voorop. Toen we een paar jaar geleden begonnen met het verkopen van advertenties, waren de adverteerders erg sceptisch. Tegenwoordig hoef je ze niet te overtuigen, je moet ze alleen laten beslissen hoeveel geld ze moeten overmaken.

U hoeft geen tijd te besteden aan het overtuigen van hen en uitleggen hoe dit spul nu werkt? Ze snappen het.

Nee. Er is nog veel werk, maar het is een stuk eenvoudiger dan vroeger.

Toen we een tijdje geleden spraken, je was niet openbaar, je was nog steeds geld aan het inzamelen, het leek een paar jaar alsof je klaar was om naar de beurs te gaan, je stelde dat uit, je ging eindelijk, het lijkt erop dat het goed is uitgepakt. Wat heeft je verrast aan dat proces? Wat had je niet verwacht van het runnen van een beursgenoteerd bedrijf?

Ik was verrast door hoe vergelijkbaar het is met het runnen van een privébedrijf.

Ja?

Ja. Veel mensen zeggen: heb je er geen hekel aan om openbaar te zijn? Is het niet moeilijk? Alles is veranderd. De realiteit is dat Roku is ... Het is niet zoals vroeger toen mensen naar de beurs gingen met een omzet van $ 10 miljoen. Roku had aanzienlijke verkopen toen we naar de beurs gingen. We hebben al het grootste deel van de infrastructuur van een beursgenoteerd bedrijf opgezet, alleen omdat we een groter bedrijf waren.

Het enige dat voor ons echt is veranderd, is een beetje meer discipline op het gebied van informatie. We kunnen niet zo transparant zijn als vroeger. Maar er zijn veel geweldige dingen. Het aandeel wordt openbaar verhandeld. Dat maakt het gemakkelijker om werknemers aan te nemen, het stelt iedereen in het publiek in staat om in Roku te investeren en deel uit te maken van onze ervaring.

Je hoort een denkrichting, mensen zeggen: Oh, ja. Hij had zijn kwartaalrapportage, je mag al die tijd besteden aan het uitbrengen van die rapporten en het verkort je focus. Er is nog een andere denkrichting die zegt: dit is een geweldige discipline voor het runnen van een bedrijf, omdat je problemen niet kunt verbergen. Het lijkt erop dat je in ieder geval op de tweede plaats bent - je lijkt er oké mee te zijn.

Ja. We waren al bezig met kwartaalrapportages aan ons bestuur. Ze zijn gedetailleerder en er zijn veel audits, maar er verandert niet veel.

Hoe dicht ben je bij de verkoop van een bedrijf gekomen? Ik heb geschreven over het feit dat Amazon naar jullie aan het kijken was. Was dat uw beslissing om u niet te kopen, was het uw beslissing om niet te verkopen?

Ik had het geluk om in het begin van mijn carrière aardig wat geld te verdienen. Ik heb een aantal succesvolle gehad - Roku betekent zes in het Japans, het is mijn zesde bedrijf. De eerdere bedrijven, velen van hen waren zeer succesvol. Ik wil Roku niet verkopen. Natuurlijk zouden we elk aanbod serieus bekijken, maar het is niet zo dat ik het gevoel heb dat we Roku om persoonlijke financiële redenen moeten verkopen. En ik ben er ook een groot voorstander van dat...

Trouwens, ik denk dat jij de eerste persoon bent met wie ik ooit heb gesproken, tenminste officieel, die zei: Het feit dat ik in een vorig leven geld had verdiend, verandert de manier waarop ik kijk naar het verkopen of niet verkopen van dit bedrijf.

Echt waar?

Bedankt voor je eerlijkheid.

Oh, dat is een groot probleem.

Jij bent de eerste.

Nee, dat is een groot probleem, dat weet ik zeker. Iedereen denkt dat.

Ze zeggen het gewoon niet.

Echt waar? Ik weet niet waarom ze het niet zeggen. Het is duidelijk. Het belangrijkste is dat je de kop op tafel legt, dus als je denkt dat een bedrijf succesvol zal zijn, behalve dat je wat geld zou willen krijgen om je leven te veranderen, waarom zou je het dan verkopen? Het wordt in de toekomst meer waard.

Ik denk dat we ons in de begindagen van streaming bevinden, ik denk dat Roku bijna elke tv ter wereld van stroom zal voorzien. Dat is een enorm waardevol bedrijf. Als we het bedrijf nu zouden verkopen, zouden we al dat voordeel achterlaten, we zouden dat voordeel geven aan degene die het bedrijf koopt.

Het Amazon-ding waar ik het over heb, was een paar jaar geleden. Meer dan een paar jaar geleden.

Ik weet niets van Amazon. Dat waren allemaal geruchten.

Nee, het waren geen geruchten. Je kunt niet in één zin eerlijk tegen me zijn, en dan niet eerlijk zijn... Dat geeft niet. Je hoeft er niet over te praten, maar ik mag het vragen.

We gaan de toekomst in, je hebt onlangs een reeks sprekers bedacht. Ik begrijp waarom veel bedrijven - Apple, Google, Amazon - zich willen verdiepen in luidsprekers, ze lanceren allemaal slimme luidsprekers. De jouwe is geen superslimme luidspreker. Er is geen AI, er zit geen Alexa/Siri-equivalent in. Wat heeft het voor zin om luidsprekers voor jullie en andere hardware uit te bouwen?

Ja. Bij Roku draait alles om het beter maken van tv. Hoe kunnen we televisie beter maken? Wij geloven dat er veel ruimte is om te blijven innoveren. We hebben veel geïnnoveerd. We hebben de eerste Netflix-speler gemaakt, we hebben de eerste app store voor tv's gemaakt, we waren de eersten die bijna elke belangrijke service hebben geleverd, we hebben de stick-vormfactor uitgevonden voor streaming-spelers, de streaming-stick, we hebben de privé-lijst uitgevonden waar je kunt aansluiten je koptelefoon in je afstandsbediening en val geen mensen lastig terwijl je tv kijkt.

Innovatie is de kern van een van de redenen waarom we succesvol zijn, en we denken nog steeds dat er veel ruimte is om tv beter te maken, en een van de dingen aan tv's is dat, naarmate ze dunner worden, deze geluidskwaliteit slechter wordt. Veel mensen willen soundbars of thuisbioscoopsystemen toevoegen, en de wens daarvoor wordt alleen maar groter, maar het is moeilijk voor stervelingen om audio op hun tv aan te sluiten. Als ze succesvol zijn, eindigen ze vaak met meerdere afstandsbedieningen en al deze dingen. Waarom kun je geen luidspreker op je tv aansluiten door hem gewoon in het stopcontact te steken en hem automatisch aan te sluiten en te laten werken?

Als iemand moeite heeft om mijn TCL Roku te verbinden met mijn Vizio Soundbar die ik ook heb gekocht ...

Ja. Oh, je zou helemaal een Roku-luidspreker moeten krijgen, draadloze luidspreker.

Ik wou dat ik dat deed - en dan heeft het dit hele lag-probleem. Ik snap waarom ik als consument misschien iets van hetzelfde wil kopen...

Dit lag-probleem is een goed probleem dat je bij al deze dingen krijgt, omdat deze dingen niet echt goed samenwerken, de audio niet synchroon loopt. We besturen de software in de luidsprekers en de tv, we kunnen een product produceren dat geen vertraging heeft.

Ik begrijp als consument waarom ik dit zou willen doen. Ik ben erg gefrustreerd. Dat lost het probleem voor mij op. Maar aan jouw kant, je hebt al uitgelegd dat je bedrijf diensten en advertenties verkoopt, dus als je me een soundbar verkoopt, zie ik niet in hoe dat je helpt, tenzij je marge maakt, en als je niet maken op de tv's.

Rechts. Ons bedrijfsmodel is om veel tv's te verkopen en vervolgens geld te verdienen met die tv's. Om ervoor te zorgen dat u een Roku TV-categorie wilt kopen, willen we Roku-tv's beter maken. Een manier waarop we ze kunnen verbeteren, is door het zo te maken dat het gemakkelijk is om randapparatuur aan je tv toe te voegen. Daarom doen we het.

We hoeven niet per se hardware te verkopen. We hebben ook een licentieprogramma. We geven een licentie voor onze Roku. We noemen dit de Roku Connect-technologie. Het is beschikbaar voor licentie. Ik weet niet of we speakers zullen blijven verkopen of niet, maar in het begin vonden we het belangrijk om gewoon te laten zien ... om een ​​goed product te bouwen. Dit is hoe het zou moeten werken, demonstreren wat een geweldige consumentenervaring is, en dan zullen we dat voortzetten. We zullen dat ook licentiëren. Ons doel is om van Roku TV een betere tv te maken. Daarom doen we het.

Zijn er andere randapparatuur die je kunt bedenken die mijn tv-kijkervaring zullen verbeteren? Vertel me er van tevoren over zodat ik erover kan schrijven, maar ook niet de producten van iemand anders koop?

Afstandsbedieningen liggen voor de hand. Je hebt het bijvoorbeeld niet genoemd, maar de draadloze luidsprekers worden geleverd met een nieuwe vormfactor-afstandsbediening, een draadloze afstandsbediening, in een soort puck-vormfactor. Het ziet eruit als een Amazon Echo of zoiets, of een Google Mini, maar het werkt op batterijen. Je kunt het op je aanrecht zetten, je hoeft het niet aan te sluiten, en je kunt ermee praten en zeggen: Hé, Roku, speel ... Eigenlijk gebruikt het de knop. Het is geen far-field, dus je drukt op de knop en je zegt: Speel muziek af op mijn tv. Je Roku TV wordt ingeschakeld en de muziek begint te spelen.

Het is een andere manier om te verbeteren ... Veel mensen luisteren naar muziek op hun tv, dus het is een andere manier om het gemakkelijker te maken om een ​​betere tv-ervaring te hebben. Dat is een randapparaat. Dat is een draadloos extern randapparaat.

Wat komt er nog meer?

Uh, we praten niet over toekomstige producten.

Oké, dus je gaat me de routekaart niet uitleggen? Ga je het niet uitleggen in deze podcast?

Onze geheime routekaart, nee. Daar ga ik het niet over hebben.

Goed, we komen nog een keer terug over de routekaart. Anthony, dit was geweldig. Bedankt.

Bedankt. Het was leuk je weer te zien, en bedankt dat je me hebt.

Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Recode.net.