Wearables-pionier Jawbone is terug met een nieuwe missie: u waarschuwen voor gezondheidsproblemen waarvan u niet wist dat u ze had

Jawbone Health CEO Hosain Rahman reflecteert op fouten uit het verleden en legt uit wat de toekomst biedt Hercoderen Decoderen .

Als je iets koopt via een Vox-link, kan Vox Media een commissie verdienen. Zie onze ethische verklaring.





Jawbone Health CEO Hosain Rahman

Jawbone Health CEO Hosain Rahman

Kaakbeen

Dit verhaal maakt deel uit van een groep verhalen genaamd hercoderen

Ontdekken en uitleggen hoe onze digitale wereld verandert - en ons verandert.

Vorig jaar leek het alsof Jawbone geroosterd was. Het mobiele technologiebedrijf - dat draadloze telefoonheadsets, Bluetooth-luidsprekers en fitnessgerichte polswearables uitvond - kondigde in juli aan dat het liquidatie van zijn activa .



Maar nu, met nieuwe investeerders en een fractie van het oorspronkelijke personeel (ongeveer 110 vergeleken met 600 op het vroegere hoogtepunt), is Jawbone veranderd in Jawbone Health, een medische abonnementsservice die gebruikers helpt gezondheidsproblemen vroegtijdig op te sporen. Hoewel het een draagbaar apparaat gratis zal aanbieden aan betalende abonnees, zal het nieuwe bedrijf apparaat- en sensor-onafhankelijk zijn, samenwerken met andere fabrikanten van klinische apparaten en in staat zijn om gegevens van hardware zoals de iPhone en de Apple Watch te accepteren, zei CEO Hosain Rahman op de laatste aflevering van Hercoderen Decoderen .

Tweederde van alle sterfgevallen tegenwoordig zijn gerelateerd aan een levensstijl, wat betekent dat het gewoon een slecht leven is, toch? hij zei. Maar de realiteit is dat als je dat spul vroeg opvangt en je gedrag verandert of zo, je de helft van die sterfgevallen kunt voorkomen en 70 procent van de kosten kunt besparen.

Het probleem is dat we geen informatie hebben, voegde Rahman eraan toe. We weten niet waar we staan. Wat is er met ons aan de hand, toch? We hebben een half miljoen minuten per jaar in ons leven. Als je braaf bent, ben je 15 minuten per jaar bij een dokter, misschien vier keer per jaar. Dat is een heel klein percentage van de bevolking. Het idee is dus om mensen tools te geven.



In een e-mail vergeleek Rahman de nieuwe service met een zeer persoonlijk controlelampje voor mensen. Hij vertelde Swisher dat, in tegenstelling tot de puur geautomatiseerde Smart Coach-software die Jawbone's eerdere Up-polsbandjes boden, Jawbone Health zal werken met een Salesforce-product genaamd Health Cloud om de gegevens van gebruikers te beschermen en deze veilig te delen met menselijke artsen.

Een derde van de mensen die onze klinische onderzoeken in de VS hebben doorlopen, vond een ziekte, een belangrijke, waarvan ze niet wisten dat ze die hadden, zei hij. Het was schokkend voor ons. In onze internationale proeven hadden we gekke resultaten. Bijna 60 procent van de mensen die het meemaakten, wist niet dat ze een hoge bloeddruk hadden, 30 procent wist niet dat ze volledige diabetes hadden. Gekke dingen.

Je kunt luisteren naar Hercoderen Decoderen waar u uw podcasts ook vandaan haalt, inclusief Apple-podcasts , Spotify , Google Podcasts , Pocket Casts en Bewolkt .



Hieronder hebben we een licht bewerkte volledige transcriptie van Kara's gesprek met Hosain gedeeld.


Kara Swisher: Vandaag in de rode stoel zit Hosain Rahman, de mede-oprichter en voormalig CEO van Jawbone, een pionier op het gebied van draagbare technologie die begon in 1999 en toen feitelijk werd gelanceerd op onze AllThingsD-conferentie. We gaan praten over wat daar is gebeurd, en zijn nieuwe project. Hosain, welkom bij Recode Decode.



Hosain Rahman: Bedankt, Kara.

Dus we gaan een moeilijke discussie hebben en een niet-zo-zware discussie, maar we gaan praten over wat er bij Jawbone is gebeurd. Dus laten we mensen een achtergrond geven van waar je vandaan komt en wat je hebt gemaakt met Jawbone, want het was echt een pionier in deze ruimte, en dan hetzelfde met luidsprekers en dat soort dingen, die iedereen heel snel kopieerde. We willen hier echt een discussie hebben over wat er gebeurt met ondernemers als ze in wezen een cirkelzaag tegenkomen, en dan wat je nu doet, wat je deze week gaat aankondigen. Praat een beetje over uw achtergrond, hoe u bent gekomen waar u bent gekomen.

Ja. Dus ik was op Stanford, midden jaren '90, en het was een ongelooflijke tijd, toch? Larry en Sergey waren erbij, de formatie van Google voordat ik daar aankwam. David en Jerry waren Yahoo begonnen, dus het was deze ongelooflijke explosie van creativiteit. Op de technische school werd iedereen aangemoedigd om hun ideeën uit te proberen.

Uit die omgeving ... We kwamen uit in een soort van 1999. De oorspronkelijke visie voor het bedrijf was dat we probeerden een overlay voor spraakherkenning op mobiele apparaten te bouwen, en toen we dat begonnen te bouwen, realiseerden we ons zoveel van wat we wilden doen om...

Dus, leg een overlay voor spraakherkenning uit.

Siri.

Rechts.

Het was in feite zoiets als Siri bovenop een Palm-apparaat of een Nokia-telefoon. We waren echt gefascineerd door mobiel en we dachten: Wow, zou het niet leuk zijn als je kon communiceren met je stem? Het is grappig. Nu, 18, 20 jaar later flash forward, is stem eindelijk iets, en mensen doen dat.

Dus we dachten hier eind jaren '90 over na, en toen we dat begonnen te bouwen, realiseerden we ons dat er zoveel beperkingen waren aan wat je kon doen met spraakherkenning, en we dachten dat - we eindigden met het uitvinden van deze ruisonderdrukking technologie, die alle achtergrondgeluiden van een mobiel telefoongesprek verwijderde. Het idee was om het signaal te verbeteren zodat spraakherkenning zou werken. Toen we dat uitvonden, bleek dat de grootste...

Omdat dit ... Bedenk dat deze telefoons destijds niet erg goed waren.

Ze waren niet erg goed.

Dit is pre-iPhone, toch?

Dit is, kom op, 1999. Het was veel pre-iPhone.

Dat was 2004 toch?

zeven.

2007, klopt. Oke. Ja.

Ja. Dit was in ieder geval erg vroeg. Mensen praatten nog steeds veel op hun telefoons, en dus was de mobiele audiokwaliteit erg belangrijk. Dus zijn we overgestapt van het proberen om spraakherkenning te laten werken naar het bouwen van deze fundamentele laag voor audiokwaliteit. Dat was nu ... noem het circa 2000/2001. Het was moeilijk op de technologiemarkt omdat je deze eerste internetcrash had gehad. Uiteindelijk zijn we gaan samenwerken met DARPA om de wetenschap en de technologie achter wat we aan het doen waren te verfijnen. Ze wilden ...

De ruisonderdrukking?

De noise cancelling dingen. We hebben dat verfijnd en in 2002 besloten we om ons eigen consumentenproduct te bouwen met behulp van de technologie, en we besloten dat in een headset te doen. Dus dat was een beetje het begin, als je wilt, van het eerste soort slimme headset.

De koptelefoon.

De slimme koptelefoon.

Dus dit was het idee dat... Dit had een draadje, want je debuteerde ermee op AllThingsD.

Dat was de eerste die we debuteerden.

Ja. Het had een lange draad tot aan een pakje op je...

Op het lichaam, en dit was pre-Bluetooth. Rechts?

Rechts.

Dus het was een beetje een onhandige fysieke implementatie, maar de technologische prestaties waren ...

Dus je had iets dat in één oor ging, en dan had het een lange draad, als ik me goed herinner, en toen ging het naar een doos.

Lange draad die aan je riem vastklikte, en toen was daar een doos met een heleboel verwerking, en toen verbonden met je telefoon.

Rechts. Het was dus een lange versie. Ja.

Dat lanceerden we op de D-conferentie. Ik denk dat het de tweede D-conferentie was, 2004.

Juist, en we zetten er een grasmaaier achter, of...

Een onkruidverdelger, en we zetten hem aan en uit, en het was een geweldige demo.

Weed Whacker, voor noise cancelling. Klopt, maar hoeveel heb je er van verkocht? Je hebt niet verkocht ... Ik denk dat ik er misschien een in een doos heb.

We hebben niet veel verkocht, dus het bedrijf stierf bijna op dat moment. Dat was in 2004.

Juist, en wat was de prijs van die?

Jeetje. Ik denk dat het ongeveer 150 dollar was, en dus was het pre-Bluetooth. Dus in 2005 gingen we naar vier mensen en we concentreerden ons op het maken van die technologie en dat product Bluetooth, en zo noemden we het eind 2006, we lanceerden de eerste Bluetooth Jawbone. En jij en Walt spraken erover, en die sloeg echt aan, want nu op dit punt...

Juist, en dit was een apparaat dat op je oor ging.

Het ging op je oor. Het was draadloos, had dezelfde functionaliteit.

Maar het was groot. Het was groots.

Het was zo groot als het moest zijn om te voldoen aan de staat van de rekenkracht - de chipgrootte, de batterij, dat alles. Dus we lanceerden dat en het ging van start. We gingen in het eerste jaar van nul naar $ 100 miljoen aan inkomsten, en het was een wilde rit. We probeerden ons leven lang vast te houden.

Daarna bleven we dat opschalen en kleiner maken, en toen de iPhone in 2007 werd gelanceerd, waren we een van de headsets van derden die Apple ernaast in hun winkels verkocht, en hadden daar veel succes mee. Er was ook al deze handsfree-wetgeving die naar buiten kwam die dat bedrijf echt dreef. En toen in de herfst van 2008, toen je de grote economische ineenstorting had, werden we ingehaald naast dat waar een heleboel bestellingen die we hadden van de kanalen en wat dan ook verdwenen.

Juist, en ook, iedereen heeft je gekopieerd. Correct?

Ik bedoel, dat is wat er in hardware gebeurt, is dat je uiteindelijk een categorie vastlegt. Ofwel de gevestigde exploitanten of veel fabrikanten in China, iedereen ziet dat er vraag is en ze haasten zich allemaal om een ​​soort van copycat te doen. We waren dus in feite de eerste slimme headset.

Toen gebeurde er iets anders, namelijk dat de markt van één oor naar twee oren ging. Toen je iPhone eigenlijk een heleboel mediamogelijkheden begon te ontwikkelen en al je muziek er was, je video, mensen wilden twee oren, en daar kreeg je bedrijven als Beats en zo. En wat we in diezelfde tijd deden, is dat we de eerste draadloze luidsprekers voor je mobiele telefoons hebben uitgevonden, en dat was de Jambox.

Rechts. Ze werden Jambox genoemd.

Dat was in 2010. Dus toen we met de Jambox uitkwamen, was de markt voor draadloze luidsprekers in de totale luidsprekermarkt 0 procent, en iedereen dacht dat we gek waren om deze zeer hoogwaardige draagbare mobiele luidspreker te maken die draadloos was voor uw telefoon. Maar de gedachte was: je hebt al deze rich media in dat apparaat. Hoe ontgrendel je hem zonder hem te docken, overal mee naartoe te nemen en van de speaker een computer te maken? En dat was de eerste slimme draadloze speaker.

Dus dat debuteerde in 2010 en mensen vonden het geweldig. Het ging te gek. En nu denk ik dat de markt voor draadloze luidsprekers, van alle luidsprekers, in de 99 procent zit... Dus in sommige opzichten was dat product een soort peetvader van alles wat je ziet van Alexa of de Echo, enz., helemaal naar beneden .

Het zag er goed uit. We zullen het zo hebben over design, maar...

Het zag er goed uit.

Dus je sprong daarop omdat de markt voor draadloze oortelefoons veranderde. Dat bedrijf stopte.

Ja. Het is een soort flat-lined. Rechts?

Rechts.

Dus voor de volgende groeifase hebben we deze nieuwe categorie draadloze luidsprekers gemaakt, en het is leuk voor ons om te zien wat daarmee is gebeurd met alle innovatie in huis. Je hebt producten zoals Google Home, Amazon Echo met de Alexa. Het is een soort van geëvolueerd naar een media-apparaat en een spraakinterface voor thuis, en dat is geweldig.

Tegelijkertijd, parallel, is een van de dingen waar we vanaf 2009 intern aan werkten, veel van de sensoren die we in de headsets gebruikten om te meten wanneer je aan het praten was, eigenlijk, als je ze over het lichaam beweegt, andere dingen over de fysiologie van mensen kunnen zien en begrijpen.

Dus ik had het gevoel, hé, dit zou een heel interessante kans zijn om dit hele nieuwe begrip te openen over wat er met onszelf aan de hand is, op een soort continue dagelijkse basis, dus we hebben daar een paar jaar aan gewerkt. En toen, in 2011, debuteerden we in de categorie hele wearables voor de pols. Het was de eerste keer dat we dat deden, we deden het op het podium van TED en kregen een heleboel geweldige feedback. Mensen waren erg enthousiast over dit zou dit kunnen zijn ...

Dit heette?

Dit heette Op.

Op, juist.

Dus hebben we het medio 2011 geïntroduceerd, er voor het eerst in het openbaar over gesproken en vervolgens hebben we de producten in '11 verzonden. Ze verkochten als gekken.

Je had wat storingen.

Ten eerste ging het gewoon te gek. Het verkocht sneller dan alles wat we ooit hadden gehad.

Ja dat klopt. Ja.

Mensen waren er echt enthousiast over. Maar we begonnen rapporten uit het veld te krijgen dat ze braken, en we konden ze niet snel genoeg terugkrijgen om erachter te komen wat er aan de hand was. En toen we dat uiteindelijk deden, realiseerden we ons dat er water in het apparaat kwam.

Zweet.

Of het nu zweet was of gewoon je handen wassen, wat dan ook. Net als je iets draagt, wordt het nat, of je nu denkt of niet, en dat was in het apparaat komen en een aantal condensatoren kortsluiten. Dus toen we dat ontdekten, hebben we het van de markt gehaald. We gingen en deden dit grote ding, verontschuldigden ons bij al onze klanten, gaven ze hun geld terug, lieten ze het blijven gebruiken, en mensen hielden van de manier waarop we die hele situatie behandelden, de manier waarop we ermee omgingen. Dus gingen we in 2012 terug naar de tekentafel, losten al die waterdichtheidsproblemen op en lanceerden het eind 2012 opnieuw, en het ging weer verticaal vanuit een vraagperspectief.

Toen kwamen we op een ander probleem, wat een van de dingen is die hardware-startups plaagt als je een bepaalde schaal bereikt, is dat we een werkkapitaalprobleem hadden waarbij we al deze miljoenen eenheden in bestelling hadden bij onze kanaalpartners. We hadden een productiebasis die de toeleveringsketen moest opbouwen, alle componenten, gereedschappen, al dat soort dingen moest kopen, die productiecapaciteit moest uitbouwen om het te leveren, maar je hebt contant geld nodig om dat te doen, en het is extreem duur, en je moet veel van dat geld van tevoren laden.

Aangezien je een startup bent, wil geen enkele fabrikant je echt veel krediet geven of iets dergelijks. Dus we worstelden begin 2013 om erachter te komen hoe we deze werkkapitaalcyclus konden doorgronden, en we sloten een grote schuldenovereenkomst met Fortress en Silver Lake, JPMorgan en Wells Fargo, en dat deel MES-schuld en activa- kredietfaciliteit, en het is iets dat veel technologiebedrijven traditioneel niet zo veel doen omdat er niet zoveel hardware-startups zijn.

Maar je had het geld nodig.

We hadden het geld nodig, en dat is een van de dingen die gebeuren met een hardwarebedrijf, je moet ... Als je een succesvol product hebt, loop je tegen een andere muur aan, en zo financier je al die groei efficiënt, en het eigen vermogen niet een geweldige manier om het te doen.

Dus de gedachte was toen, in 2013, laten we deze grote schuldenronde doen. We trekken het hele ding samen. Het zal weer momentum krijgen. Ja, we hadden een geweldig momentum en we zijn nabesteld, maar we moesten het echt vervullen, de inkomstenmachine aan de gang krijgen, en dan zouden we die schuld gaan afbetalen.

Je bent als een pols Tesla, maar ga je gang. Een polsversie van Tesla.

Ik voel voor veel van de schaalproblemen die ze hebben. Ik bedoel, het is natuurlijk op een veel kleinere schaal en een kleiner product, maar het is niet zo verschillend in termen van de fundamentele problemen waarmee je wordt geconfronteerd, en je doet nieuwe dingen, dus er zijn nieuwe productieprocessen en je wilt kwaliteit garanderen . Het is ingewikkeld.

Hoe dan ook, dus we doen dat allemaal. Dat is '13, en het idee was dat we het momentum terug zouden krijgen door het soort werkkapitaalinjectie, en aan het einde daarvan zouden we een aandelenverhoging doen, die een deel van de schuld zou afbetalen en dan de volgende golf, en we zeilden weg en deden ons ding.

Eind 2013, begin 2014 hebben we een deal gesloten. We hadden twee deals op tafel - en dit is een interessante les, eerlijk gezegd, voor alle ondernemers, en dit is een van de grote fouten die we als organisatie hebben gemaakt, ik als soort van het runnen van het bedrijf, is dat we twee aanbiedingen hadden op de tafel. Een daarvan was, noem het maar, twee miljard-achtig, en toen hadden we nog een die $ 3,2 tot $ 3,5 miljard waard was, afhankelijk van hoe je keek naar hoe de deal was gestructureerd.

Dus duidelijk een grote delta, en we hadden een grote splitsing in de organisatie op directieniveau, aandeelhoudersniveau. Sommige mensen die in de laatste ronde waren binnengekomen, wilden duidelijk dat we de grotere markup zouden nemen, en eerder zeiden mensen: Hé. We zijn misschien niet klaar. We zijn niet stabiel genoeg om zo'n hoge waardering te nemen, enz. Uiteindelijk hebben we de grotere waardering genomen. Die deal werkte om verschillende redenen niet, en hij brak uit elkaar, dus we hebben eigenlijk niet ...

Rechts. Dat was degene met... Wie was daar de grote financier?

De leiding over de financiering was Rizvi Traverse. En dus brak de financiering om verschillende redenen opnieuw. We hebben het nooit echt voltooid, en dat bracht ons in 2014 in een neerwaartse spiraal omdat we een kapitaalintensieve ...

Waarom brak het?

Met al deze dingen zijn er misschien duizend redenen en uiteindelijk geen.

Geef me twee van die dingen.

Kijk, er zijn zoveel dingen misgegaan. Een van de dingen was dat de hoofdstad die we verwachtten te krijgen, niet allemaal kwam opdagen.

Rechts. Ze gaven het je in stukjes. Correct?

Het was niet zo dat ze het ons in stukjes gaven. Er was een soort syndicatiemodel, en ik denk dat er een misverstand was over hoe de timing en hoe dat proces zou werken, en ik denk dat er gewoon... Nogmaals, het gebeurde in het verleden, en het is een van de dingen... In die tijd waren we allemaal erg gefrustreerd, en ik denk dat er veel woede was aan alle kanten van de vergelijking, maar het brak. Het is niet gebeurd. Het syndicaat kwam niet samen zoals ik had verwacht op het moment dat het zou zijn ... Het bedrijf had het gevoel dat het niet de schuld van het bedrijf was. Natuurlijk, toch? Dus de hoofdstad was er niet allemaal op de manier dat ...

Je had nodig.

... de deal was getekend om te doen. Dus, toen zaten we ineens in een worsteling, en in feite probeer je een soort ducttape te maken en dit ding in balen te persen, en dus praat ik nu met veel ondernemers over: Wees echt voorzichtig hoe je deze deals structureert, het kapitaal dat je opneemt, waar je mee instemt, en is het bedrijf er klaar voor, want als je geld inzamelt tegen dat soort prijzen, is het echt moeilijk om te bewegen en te herstellen en een beetje wendbaar te zijn. Je hebt een grootschalige organisatie. Dingen worden echt heel ingewikkeld.

Dus wat er uiteindelijk gebeurde, was toen die financiering kapot ging, we allemaal, het managementteam moest het gebouw uit om kapitaal aan te trekken en te proberen de boel bij elkaar te houden, en toen begonnen veel dingen te barsten. Als we niet in het gebouw zijn, is er geen richting. Onze productuitvoering had eronder te lijden. Onze uitvoering in de markt had eronder te lijden. Het is duidelijk dat veel van onze concurrenten in die tijd een enorme vlucht namen en ons in de verschillende markten begonnen te vangen in termen van marktaandeel.

Fitbit en anderen.

Fitbit en anderen, zelfs in de luidsprekerruimte, dus in veel van deze ruimtes hadden we 80 procent marktaandeel, maar naarmate deze dingen evolueren, beginnen mensen van je af te breken.

Het andere dat ons begin '15 is overkomen, is dat we ons realiseerden dat zes van onze ex-werknemers systematisch 365.000 documenten hadden gestolen, wat in feite al onze handelsgeheimen waren, en naar Fitbit waren gegaan. Dus toen kwamen we in deze zeer dure juridische strijd om onszelf te beschermen. Sindsdien heeft het DOJ, een paar maanden geleden, al die zes mensen daarvoor strafrechtelijk aangeklaagd, dus uiteindelijk liet het zien waarom we onszelf moesten beschermen, omdat er een behoorlijk massale criminele activiteit omheen was.

Dus dat gebeurde tegelijkertijd, en wat er uiteindelijk gebeurde, was dat we, om onszelf uit die situatie te redden, een aantal structuren moesten doen, uiteindelijk inclusief een aantal schuldstructuren die het bedrijf eerlijk gezegd gewoon niet was bewerkt om...

Dus je was wanhopig op zoek naar geld.

Ja. Ik bedoel, je probeert het bij elkaar te houden. Er is al deze coole belofte van de technologie. Je ziet dat er vraag is. Een van de dingen waar we bij Jawbone altijd heel goed in zijn geweest, was het bedenken van nieuwe dingen, het creëren van nieuwe technologieën, het creëren van nieuwe productcategorieën. Ik bedoel, we hebben het drie keer gedaan, toch? We hebben de slimme headset-apparaten gedaan. Een aantal mensen in het Jawbone-headsetteam hebben uiteindelijk aan AirPod gewerkt, wat geweldig is. Ik ben echt trots op het werk dat ze daar doen. Een aantal van onze sprekers belandde bij Amazon en andere plaatsen, waar ze werkten aan producten die nu worden uitgerold en schaalvergroting krijgen.

Dus we zien dat ... En natuurlijk hebben we de markt voor op pols gebaseerde wearables gecreëerd. We waren de eersten daar, ruim voor Fitbit of Nike, en uiteindelijk voor een van de slimme horloges. Dus we zagen deze dingen al vroeg en we waren doorgegaan met het ontwikkelen van echt coole technologie waarvan we dachten dat deze dit ding naar een hoger niveau zou tillen.

Mm-hmm, maar er geen gebruik van maken. Het komt mij voor als...

Welnu, ik denk dat het moeilijkste is in een hardware-bedrijfsmodel, eerlijk gezegd, is dat je niet per se voldoende brutomarge genereert om R&D te financieren en marketing, en dat maakt het echt moeilijk om tot een ontsnappingssnelheid te komen. Dus als je aan hardware denkt, wie dan ook... De twee bedrijven die echt geld verdienen aan hardware zijn Apple en Samsung, toch? Als je aan de startups denkt, welke startup heeft de totale ontsnappingssnelheid bereikt en is blijven schalen?

Je kijkt naar jongens als Ring. Ze zijn uitverkocht. Ze hebben veel succes, kwamen uit bij een miljard, en met Nest stapte Tony uit op drie. Het is geweldig. Ze bereiken een bepaalde schaal en ze zeggen: kijk, om het volgende niveau te bereiken hebben we grotere partners en grotere geldschieters nodig om die uitbreiding te financieren. En als je kijkt naar bedrijven als Fitbit of GoPro, ze stoppen veel van wat ze in de marge krijgen in marketing, en ze bouwen merken, en ze geven honderd miljoen dollar en een kwart uit voor tv-reclame en al dat soort dingen.

Klopt, maar de een doet het beter dan de ander. Het is duidelijk dat GoPro al een tijdje in nood verkeert.

Fitbit heeft zijn uitdagingen, toch?

Ja. Ja.

Het wordt verhandeld tegen een fractie van zijn, denk ik, meerdere inkomsten. Rechts?

Rechts.

Maar het punt is dat ze niet alle R&D-investeringen hebben gedaan, dus wat we deden, was een groot deel van ons kapitaal in R&D-investeringen en financieringsinventaris steken en proberen te schalen, niet zozeer in marketing. Rechts?

Je rent voortdurend rond op zoek naar financiering.

Ja. Het is een moeilijke manier om te leven, toch?

Nou, het is ook dat je altijd verkoopt. Je bent een beetje een PT Barnum daarin, het gaat werken, het gaat werken. Wij hebben deze geweldige ideeën.

Ja, en we geloofden het.

Mm-hm. Ik zei niet dat je het niet geloofde. Ik zeg dat het ... Maar je bent constant bezig met de toekomst, in wezen, deze keer.

Wanneer u kapitaal aantrekt?

In het algemeen, ja, als je dit doet, omdat je van de ene naar de andere gaat en de vorige zaken verliest. Je begon met de oortelefoons, en toen haalden mensen het in. Het kostte te veel. Deze dingen hebben trouwens een cyclus, al deze producten.

Ja, absoluut. Rechts?

Dan ga je naar de volgende, dat zijn de luidsprekers, en dan wordt dat opgegeten, en dan ga je naar de volgende. Het valt me ​​op dat de vlaktes bedekt zijn met de lichamen van pioniers. Je weet wat ik bedoel? Dat concept van die mensen ... en dat is wat er gebeurde, en dan probeer je uiteindelijk wanhopig om de financiering op gang te houden.

Om naar de volgende fase ervan te gaan, want daar is dat begin van de markt.

Juist, en dan creëert het overal slechte wil. Dus we gaan het hebben over die fouten als we terug zijn, maar een van de dingen waar ik heel graag op in zou willen gaan, is deze reis van de ondernemer, want meer dan wat dan ook, weet je, we hebben hierover gesproken, de e-mails die ik krijg over Jawbone zijn echt... Je hebt een paar mensen die je haten, bijvoorbeeld, en je hebt wat schulden. En wat doe je met de investeerders?

Dus daar wil ik het over hebben, omdat ik denk dat je eerlijk wilt zijn over wat er met deze dingen gebeurt, omdat je aan de ene kant deze ongelooflijke baanbrekende concepten hebt waar alle anderen gebruik van maken. Je bent geen Echo. Daar ben je mee begonnen. Je bent geen Beats. Daar ben je mee begonnen. Jij bent niet ...

De Apple-Watch.

... de Apple Watch. Rechts?

Ja.

De vlakten zijn dus bedekt met de lichamen van pioniers. Ik wil het hebben over welke fouten je denkt te hebben gemaakt, zodat ondernemers een idee kunnen krijgen van wat het was en waar je spijt van hebt, en wat je denkt dat je goed hebt gedaan.

Je sprak over het idee om al deze geweldige dingen te maken, en dat deed je ook. Je kwam steeds met iets op de proppen. Je was zwaar van ontwerp. Je hebt het heel mooi gemaakt. Het was in veel opzichten erg Apple-achtig, meer nog, stijlvoller, kleurrijker. De oordopjes waren mooi. De Fitbits veranderden steeds om eruit te zien als... Weet je nog, een keer zei je dat ze op sieraden zouden gaan lijken. Je probeerde er allemaal functies aan toe te voegen. Je had een deal met... Was het ooit Amex, aan betalingen?

Ja, we hadden een deal met Amex. Ja.

Ja, je probeerde alles.

We deden draagbare betalingen. Ja.

Juist, draagbare betalingen.

Vroeg.

Heel vroeg. En ik denk dat jij de eerste bent die ik over dit concept hoor praten.

We waren de eersten die het deden, en er waren problemen. Er waren geen terminals klaar om de betalingen te accepteren. Er waren niet genoeg plaatsen. Het was nieuw gedrag. Ja.

Klopt, maar je had het er eerder over.

Wij hebben het gezien.

Je zag het, ja.

We zagen het al vroeg.

Rechts. Precies. Maar gaandeweg heb je hoeveel opgehaald, in totaal?

Iets meer dan een miljard.

Een miljard dollar?

Ja.

Waar is dat geld gebleven...

Veel daarvan kwam na 2011. Toch?

Oké, met al die verschillende schuldfinancieringen en dingen als aandeelhouders...

Sommige van de groei-investeerders op dat moment, toen begonnen we te verhogen ...

Enkele van de grootste investeerders in Silicon Valley ook.

Ja. Die jongens kwamen eerder dan dat, waar we pas in 2011 grote hoeveelheden geld ophaalden.

Juist, en toen had je een stellair bord. Je had Marissa Mayer, ex-Yahoo CEO. Je had Ben... ik word gek.

Ben Horowitz.

Ben Horowitz van Andreessen Horowitz. Je had Yves Béhar. Is dat correct? Zat hij in het bestuur?

Yves zat niet in het bestuur, nee.

Hij heeft het ontworpen. Hij was een van...

Hij was onze creatieve partner.

Creatieve partner. Wie zaten daar nog meer in het bestuur?

Vinod Chosla.

Vinod Chosla. Veel... Je had alle...

Roelof Botha.

Ja. Je had bijna iedereen.

Ja.

Dus je haalt al dit geld op... Ik klink als een idioot, maar waar is die miljard dollar gebleven?

Dus veel ervan kwam na 2011, en toen was het bedrijf aan het opschalen. We hebben nooit onze omzetcijfers gedeeld, maar we deden tegelijkertijd honderden miljoenen dollars. Ik denk dat we op ons hoogtepunt bijna vijf, $ 600 miljoen hadden...

Van verkopen, ja.

... van inkomsten voor ons, vijf, $ 600 miljoen run rate voor Jawbone, wat betekent dat we miljarden dollars aan inkomsten produceerden voor onze kanaalpartners zoals Best Buy en Apple en Amazon en alle providers en al die jongens. Dus de franchises waren succesvol vanuit een inkomstenperspectief voor onze partners. Zoals ik al zei, denk ik dat de uitdaging met hardware voor ons is dat we al die ontwerpinhoud erin stoppen.

We hebben al die nieuwe technologie erin gestopt. En het is moeilijk, als hardware-startup, genereer je niet genoeg marge om echt ... iemand vertelde me onlangs dat Apple $ 900 miljard heeft uitgegeven aan tooling voor de Apple Watch. Sorry, 900 miljoen dollar, niet 900 miljard dollar.

Dat is wat ik dacht. Het is een kavel .

Ja. Nee, 900 miljoen dollar.

Iedereen zou er een om zijn pols moeten hebben als ze zoveel geld hebben, ja.

Zelfs $ 900 miljoen is veel voor tooling, kan ik je vertellen, als iemand die veel apparaten heeft gebouwd. Ik bedoel, we hebben in de loop van de tijd ongeveer 40 miljoen apparaten verscheept in de verschillende categorieën. Een mooi bedrag dus. De uitdaging is: hoe bouw je als startup voor dat soort schaal? De automatisering, de toeleveringsketen, de efficiëntie die u krijgt, enz.

Ja, en als je problemen hebt en dat soort dingen.

Wanneer u glitches krijgt, heeft u geen ruimte voor fouten.

Rechts.

Om die dingen te repareren, dus wat veel van het geld in beslag neemt, is de werkkapitaalcyclus. Je probeert R&D op te schalen, juist, omdat je het volgende moet bouwen, en in al deze dingen ben je zo goed als je volgende apparaat of je volgende product.

Kijk, terwijl we evolueren en naarmate de apparaten slimmer werden en meer verbonden raakten, hebben we er veel meer software-inhoud aan toegevoegd. In de begindagen was een groot deel van ons softwareteam machine learning, algoritmen, digitale signaalverwerking, en toen het een beetje evolueerde, stegen we op in de softwarestack.

Met het Up-apparaat hadden we een volwaardige applicatie. Het was de meest boeiende toepassing van digitale gezondheid ...

Ja, je probeerde mensen binnen te krijgen om vragen te beantwoorden, te concurreren. Je hebt gamen geprobeerd.

Ja, oh, ik bedoel, het was geweldig. Ik bedoel, het had 10X, de betrokkenheid nog steeds, van iedereen in de digitale gezondheidsruimte.

Rechts. Rechts.

Ik denk dat het dat is, tussen Facebook en Snapchat, in termen van dagelijkse betrokkenheid.

Juist, juist, het zou je berichten geven.

En het veranderde gedrag, en we bouwen veel van deze dingen voort die we ervan hebben geleerd. Dus dat hebben we veel gedaan, en die software en services zorgen voor meer plakkerigheid en meer gemeenschap. En er is een heleboel gegevens die u kunt gebruiken om mensen te helpen, en dat is een groot deel van de basis voor wat we nu doen.

Maar nogmaals, het komt terug op het feit dat je gewoon niet genoeg marge genereert om al die zware toekomstige R&D te doen.

Rechts.

Dat werkt niet... R&D werkt niet lineair. De kosten van het maken van nieuwe dingen zijn niet lineair, toch?

Absoluut, en een van de dingen die je altijd nieuw probeerde, dat je me zou bellen met veel nieuwe dingen. Ik bleef maar denken: Oh, mijn God, wanneer gaat deze man stoppen? Zoals, het gaat niet ... Het is alsof je van lelieblad naar lelieblad springt, het voelde als.

Maar laten we het hebben over de problemen daarvan. Vanzelfsprekend, waar is de $ 1 miljard gebleven ... laten we beginnen met het geld. Waar is het geld gebleven?

Ja. Dus kijk, veel ervan ging naar de financiering van R&D en de creatie van technologie. Veel ging naar werkkapitaal, om voorraden te financieren en vervolgens om te schalen, en veel ging naar wat er nog over was. We hebben de operatie gefinancierd, en mensen, maar ook ... En nogmaals, we waren niet in staat om voldoende marge te genereren.

En er waren veel argumenten op bestuursniveau, namelijk: steken we te veel energie in de ontwerpkant? Investeren we te veel in dollars, of is eenheidseconomie zo duur dat we niet genoeg kunnen vragen om dat te rechtvaardigen, toch? Het Apple-model is, laten we er een heleboel echt coole technologie in stoppen en een hoog ontwerp, maar we gaan een echte premie vragen. En dat kunnen ze op grote schaal doen, toch? We waren niet in staat om per se de premies in rekening te brengen die alle tandwielen zouden rechtvaardigen, ten koste van de verkochte goederen, die we in het apparaat stoppen. Dat is eerlijk gezegd het nadeel van een high-design product.

Dus waarom al dat geld aannemen als je wist dat dit niet zou werken?

Nou, in die tijd deed je niet... Ik bedoel, kijk, we namen geen geld aan omdat we dachten dat het niet zou werken.

Juist, nee, dat snap ik. Ik snap het.

Kijk, we hebben de ruimte voor slimme headsets gecreëerd.

Rechts.

We dachten dat het zo zou blijven. Het is heel moeilijk te voorspellen wanneer deze dingen flatline zijn, zoals je weet, en dan heb je het R&D-gedeelte ...

Behalve dat ze altijd flatline zijn. Dat is...

Dat doen ze altijd. Op een gegeven moment asymptotisch, toch?

Rechts.

Een van de dingen waar mensen niet genoeg over praten, is dat Apple de iPhone deed als een overgang van de iPod. Het was waarschijnlijk een van de meest meesterlijke productovergangen toen ze op het hoogtepunt van de markt waren. Iedereen heeft zoiets van, wauw, ze dumpen dat soort van. We keken naar de andere kant, namelijk de Motorola Razr, waar ze volgens mij 21 versies van diezelfde telefoon hebben gemaakt, toch?

Ja.

Ik probeer gewoon op de golf te rijden. Veel daarvan is een timingprobleem, jezelf kannibaliseren, beslissen dat je het nieuwe hebt dat klaar is om te gaan en opschalen naar het volgende niveau. En ik zou zeggen dat we het een paar generaties hebben gedaan, maar wat we niet goed deden, was doorgaan met het nieuwe en het nieuwe en het nieuwe te brengen.

Eerlijk gezegd is het heel moeilijk om dat in drie verschillende categorieën tegelijk te doen binnen een startup. Het kapitaal dat nodig is, het aantal mensen, het talent om dat allemaal naar voren te schuiven, is echt, erg duur.

Dus waarom zouden beleggers...

Dus ...

Ga je gang, ga door. Sorry.

Ik denk dat dat een groot deel van de uitdaging is. Ik sprak onlangs met Mary Meeker, die investeerde in de eerste Jawbone, en ze zei: ik vraag me af wat er zou zijn gebeurd als we hadden overwogen om die bedrijven op hun hoogtepunt te verkopen.

Ja, waarom deed je dat niet?

Nou, het is moeilijk te voorspellen wanneer de piek is.

Nou, ik weet het, maar weet je, er is een piek.

Maar tegen de tijd dat je het ziet, begint het te dalen, toch?

Juist, juist.

Er zijn verschillende factoren. In sommige opzichten was het ding dat ons erdoorheen hielp toen we de Up moesten nemen... onze luidsprekerbusiness. Toen we de Up van de markt moesten halen, bleven we in leven omdat we de luidsprekerbusiness hadden die ...

Dus waarom heb je niet verkocht? Ik vermoed dat je op een gegeven moment een aantal kansen hebt gehad om dat te doen, omdat het lange tijd erg heet was.

Kijk, het was niet alleen een beslissing van mij.

Rechts.

Ik denk dat er kansen waren waar we kansen hadden om het bedrijf te verlaten. Ik denk dat je naar alle factoren kijkt. Je kijkt naar waar je staat en je kijkt naar wat je in de pijplijn hebt en je neemt die beslissing zo goed mogelijk, met je bestuur, om te zeggen: kunnen we het naar een hoger niveau tillen? Hebben we de middelen om...

En je bleef maar denken dat je het kon.

Weet je, we zijn gelovigen.

Rechts.

Wij zijn ondernemers.

Behalve dat je op een bepaald moment bij elk product een schop tegen je hoofd krijgt.

Maar op een gegeven moment krijg je de eer voor doorzettingsvermogen, toch? Ik bedoel, misschien.

Normaal niet, maar oké. Ja. Nee, maar ik bedoel, ik heb het over... Waarom kom je niet op het idee van...

Maar is dat niet waar de vallei op is gebouwd?

Klopt, maar de meeste mensen die het beter hebben gedaan, hebben verkocht, zo lijkt het. Ik denk aan Instagram, veel dingen. Dus het had kunnen ... Trouwens, hij had Instagram enorm kunnen maken, Kevin Systrom, die investeert in je nieuwste ding. We praten er zo over, maar...

Hij heeft maakte het toen enorm.

Ja, hij heeft het enorm gemaakt, maar het is ... waar, iemand anders, wat zou hij hebben gedaan als het bijvoorbeeld alleen was? Of zou hij dat niveau hebben bereikt? Dit zijn allemaal dingen waar ondernemers mee bezig zijn. Wat weerhield je ervan om dat te doen? Omdat, zoals ik al zei, de vlaktes bedekt zijn met de lichamen van pioniers. Er zijn er zoveel, het is moeilijk... Degene waar ze net de documentaire over hebben gemaakt , dat werd de iPhone.

Ja, het ding dat [Tony] Fadell deed.

Ja precies.

Ja, ja, absoluut.

Ja, lang geleden.

Je bedoelt, het werd de iPod, bedoel je. Jaaa Jaaa.

Ja, uiteindelijk werd een versie ervan ...

Zekering, heette het.

Nee, niet Fuse, het heette iets anders. Hoe dan ook, er waren tonnen, er zijn er maar tonnen, en ik heb ze allemaal in een la in mijn huis. Waarom niet verkopen? Over die reis gesproken. Het is alsof je denkt dat je het volgende grote ding gaat worden, neem ik aan?

Ja, daar is zeker een deel van. Maar je ziet het ook, en je ziet wat je hebt kunnen bereiken, je ziet wat je tegenhield. Een deel van die pionier en die maker zijn, is denken dat je door die muren kunt duwen, toch?

Ik zal je een geweldig voorbeeld geven. Toen we draadloze luidsprekers maakten, toen we die ruimte uitvonden, waren er veel mensen die ons vertelden dat we gek waren om het te doen, toch? Dat ging in de luidsprekerruimte, er waren zoveel dode lichamen, grote merken, veel kanaaldruk. Het was geen geweldige categorie.

Rechts.

Maar we hebben het gedaan en we hebben het getransformeerd, toch? Ik vind dat proces van het creëren van nieuwe dingen buitengewoon de moeite waard. Het is zwaar. Er zijn veel gevechten en je pusht en je probeert nieuwe dingen. Er is geen draaiboek opgesteld. Maar dat proces is, als je een schepper bent, daar leef je voor, toch?

Rechts.

De kans om het te doen, en voor mensen om te waarderen wat je in hun leven brengt. Kijk, ik heb zoveel ongelooflijke ervaringen gehad met de producten die we hebben gebouwd en mensen die ervan houden, toch? Ik had ooit iemand die naar me toe kwam op een feestje dat ik nog nooit had ontmoet en die zei: ik heb het gevoel dat je erbij was voor de geboorte van mijn kind.

Ik had zoiets van, wat bedoel je? Ze zeiden: Nou, ik had één baan toen mijn kind werd geboren, en dat was de muziek regelen, toch? Ik had een Jambox en we waren te laat om daar te komen, en het was een extreem lange bevalling. En die Jambox daar hebben en de lijst met muziek afspelen die mijn vrouw wilde ...

Rechts. Nou, dat is de hoop, dat...

Nee, maar het was iets ontroerends.

Rechts.

Rechts? Om te horen dat dat een rol speelde op dit belangrijke moment in iemands leven.

Juist, maar door creatief te zijn en dingen te creëren...

Ja.

Je laat ook veel woede achter, toch? Ik bedoel, je was je daarvan bewust. We hebben het er uitgebreid over gehad. Vroeger kreeg ik e-mails van werknemers, ik denk dat het werknemers waren, die niet tevreden waren met u. Ik kan me niet voorstellen dat beleggers blij waren met het verlies van dat bedrag. En dan had je ook nog verkopers en zo... daar hadden we het ook over.

Ja.

Dat je niet betaald hebt, en dat soort dingen. Maar je bent ook in, het is deze creatieve modus, en ik wil dat je een groter beeld krijgt van de ondernemer, als je zo bent. Als je jongleert. Je betaalt deze persoon niet. Je hebt investeerders op je rug. Je hebt managementfouten gemaakt.

Ik wil afronden, ik zal dit deel afmaken, dat beloof ik, maar welke dingen denk je dat je daar verkeerd hebt gedaan, en welke dingen deed je bijvoorbeeld goed?

Hoeveel tijd hebben we?

Nee, we gaan door.

Nee, ik bedoel, nee, nee, ik zeg, dit is als...

Nee, dat weet ik natuurlijk wel.

We zouden hier een 10-daagse serie over kunnen maken.

Rechts. Maar niet, of, zoals wanneer je dat niet doet...

Als het niet goed gaat...

Wanneer u mensen geld schuldig bent, of wanneer u ... ja?

Je brengt elke ... er is geen moment in mijn leven waar het gaat ... waar ik er niet elke nacht aan denk.

Rechts.

Over alle fouten die we hebben gemaakt en alle dingen die fout zijn gegaan en wat we anders zouden doen.

Dus voor alle mensen die luisteren...

Zoals, dat alles, het is moeilijk.

Vertel me twee of drie.

Ik bedoel, het kan emotioneel en mentaal verpletterend zijn.

Rechts.

Rechts? Het verplettert je ziel, je zet elke ...

Maar nogmaals, je nam het geld, toch? Dus je wilde het doen.

Daarom ben ik er mee doorgegaan.

Ja.

Ik had veel mensen die zeiden: Hé, weet je wat? Kom dit doen. Hier is deze baan, of hier is deze andere kans. Spring hierin. Wil je hierbij helpen? En ik liep niet weg.

Dus waarom? Ik wil dat ondernemers dit horen.

Omdat ik een hoop geld van andere mensen heb meegenomen.

Rechts.

Tot ik dacht dat ik dood zou gaan, was ik... ze zouden me in een lijkzak naar buiten moeten dragen.

Dus welke fouten denk je...

Dat is een toezegging die ik heb gedaan.

Wat zou je anders hebben gedaan?

Ik bedoel, nogmaals, hebben we een maand?

Ja ik weet het. Geef me twee of drie dingen.

Nou kijk. A) Ik denk dat een hardware-bedrijfsmodel erg moeilijk is.

Rechts.

En ik denk dat we veel sneller naar services zouden zijn overgegaan, wat we in het nieuwe doen.

Rechts.

Nee. 1, ik denk dat we niet te ver zouden zijn gegaan met waardering, toch? Ik denk dat we veel meer tempo en gedisciplineerd zouden zijn geweest.

Raak je daarin verstrikt, of...

Natuurlijk!

Ja.

Natuurlijk. We waren een van de eerste eenhoorns en iedereen zei: Oh, mijn God, je bent geweldig!

Ik herinner het me, ja.

En jij zou dit kunnen zijn, en je krijgt al deze lofbetuigingen.

Wil je een vliegtuig? Ja, en dat soort...

Ik bedoel kom op. Het is moeilijk. Niemand leert je hoe je gedisciplineerd moet zijn in deze situaties, waar alles je probeert weg te vagen.

Dus overwaardering, hardware.

Overwaardering, verkeerde structuren.

Hoe zit het met het beheer?

Ik bedoel, kijk, je komt in deze ... een van de dingen die een bedrijf als Andreessen Horowitz doet, en waar Ben geweldig in is, is dat ze veel van deze mensen helpen opleiden. Omdat je die opleiding niet krijgt. Er is niets waarvoor je naar school kunt gaan om een ​​goede manager te zijn, toch?

Rechts.

Maar die opleiding heb je nodig. Die strengheid heb je nodig. En veel ervan is door te doen, toch? Ik ben nu 42. Denk ik dat ik als manager veel beter ben dan toen ik jonger was? Absoluut.

Nou, de reden dat ik het vraag is omdat veel van deze bedrijven in handen zijn van mensen die niet eens ... kijk naar Facebook. Ik denk dat het een managementprobleem is. Hij was niet ervaren. Hij is niet ervaren. Je hoeft niets te zeggen over Mark Zuckerberg, maar ik denk niet dat ... Dat managementteam had het gevoel zeer competent te zijn, omdat ze het heel goed deden, maar veel ervan zijn dingen die ze niet zouden moeten doen.

Kijk, hypergroei verbergt veel problemen.

Dat is wat ik bedoel. Precies.

Ik heb drie of vier hypergroeicirkels doorgemaakt.

Ja, ja, ja. Precies.

En dus neem je uiteindelijk niet de tijd om een ​​heel, heel goede basis op te bouwen.

Of een managementstructuur.

Of een managementstructuur. Kijk, ik dacht altijd dat HR iets was dat je pas later toepast, terwijl je aan het schalen was. In de nieuwe zaak hebben we vanaf het begin HR-partners gehad, juist, bij het bouwen van de infrastructuur.

Hier is hoe we werken. Hier is hoe we werken. Dit is onze manier van denken. Dit is wat goed is, hier is wat niet. Hier is hoe we communiceren, zo vangen we problemen vroeg op. Zo houden we mensen verantwoordelijk. Dit zijn allemaal dingen die belangrijk zijn, en net zo belangrijk als de scheppingskant. Eerlijk gezegd denk je dat het allemaal om de creatie gaat.

Rechts.

Rechts? Het draait allemaal om dat nieuwe en alles gaat zichzelf oplossen. Nou, raad eens? Dat doet het niet, en dat moet je doen. Je moet in jezelf investeren. Je moet groeien. Je moet omgaan met je onzekerheden, je blinde vlekken. Daar moet je heel transparant en begripvol over zijn.

Ik ben een groot voorstander van coaching en mentorschap en praten over dit soort dingen. Ik ben veel opener over mijn sterke en zwakke punten. Ik werk aan hen. Geestelijke gezondheid, mensen praten niet genoeg over, toch? Die stress is zwaar, en het is geweldig als iedereen goede dingen zegt, en het niveau ...

Kijk, wat je je realiseert in deze dingen is dat alle eer soms te ver wordt gelegd, en dat alle schuld soms te ver wordt gelegd. Beide kanten, toch? Het is een van die dingen waar je die balans moet vinden. Wat maakt jou en wat drijft jou en wat zijn de dingen die je vertrouwen geven, en wat zijn de dingen die stress veroorzaken?

Rechts. Nou, een van de andere dingen is dat je een heel positieve persgolf hebt gehad, en toen een negatieve toen de dingen kapot gingen. Dat was de eerste keer. Ik herinner me dat er verhalen waren over het probleem met het zweten, waar volgens mij elk bedrijf mee te maken heeft. Apple is er 20 keer doorheen gegaan.

Zeker wel.

Maar voor jou was het veel belangrijker omdat je maar een klein bedrijf was.

Rechts.

Rechts.

Nee, je gaat door de ups en downs, toch?

Dus denk je dat je die hebt afgehandeld?

Waarom denk je trouwens dat dat is? Van een... ik bedoel, jij bent de koningin van de Silicon Valley pers.

Nee, ik ben nergens een koningin van.

Waarom is dat? Waarom nemen ze het op en nemen het af? Waarom moet die cyclus...

Omdat ik denk dat jullie het ook allemaal hypen, zoals: We zijn allemaal geweldig! We zijn dit allemaal! Ik denk dat wat we niet goed doen, is om het gedurende de tijd te controleren. Het is alsof, is Mark Zuckerberg niet een genie? Ik zal hem gebruiken, niet jij, noodzakelijkerwijs.

Nu is het duidelijk, er zijn wat managementproblemen, toch? Er zijn enkele problemen met het nemen van beslissingen, er zijn enkele wijsheidsproblemen die duidelijk zijn. En ik denk dat als je begint te zeggen - wat ik denk dat ik meer ben geweest dan de meeste mensen - zeg: dat kunnen ze niet, mensen in Silicon Valley houden er helemaal niet van.

Wat vind je niet leuk?

Nou, weet je, toen we... was ik hard tegen je bestuurslid, Marissa Mayer. Ik dacht niet dat ze klaar was voor de taak van die baan [CEO van Yahoo]. Ik dacht niet dat ... Travis [Kalanick van Uber] de maan niet heeft opgehangen, en ik denk dat ik het zeg ...

Maar de manier waarop het gaat is, het is deze aanval, en dan graaft de andere kant in. En het is niet zoals, Hé...

Juist, maar...

Kun je hulp krijgen? Wat zijn de problemen die je moet oplossen?

Ja, maar we zijn niet je partners. Maar ik ben het met je eens, ik vind het te hype-y...

Nee, nee, ik zeg niet dat dat per se jouw oplossing is. Het is gewoon, het wordt deze polarisatie, toch?

Nou ja, het is waar. Maar een deel daarvan is dat je producten erg spannend waren, toch? En tegelijkertijd, als je hoort, Hij heeft deze persoon niet betaald, deze investeerders zijn gek, misschien gaan ze failliet, je moet, het is moeilijk om meer te doen ... Dit is waarom ik hierover wil praten.

Ja.

Het is een veel complexere kwestie...

Heel.

Dan is het, en dus, wat je doet, is dat je veel mensen achterlaat die boos op je zijn, en die bereid zijn erover te praten. Als het weg was ... Als je aan Apple had verkocht, zoals Beats deed, zou je een genie zijn, toch? Rechts? Ik zeg het maar. Dat is het hem juist. Als je had verkocht, zou niemand klagen, toch? Of zou je...

Kijk, ik vind het leuk om alles wat er is gebeurd heel gedetailleerd te bekijken, na te denken over wat ik ervan kan leren, wat het beter kan doen, en ik besteed nu veel tijd aan het nadenken over, hoe kan ik die lessen nemen? Of hoe kunnen andere mensen leren van mijn fouten? Rechts? En wat zijn de platforms en wat zijn ...

Geef me ... en dan gaan we het hebben over wat je vervolgens gaat doen, dat beloof ik, in het volgende gedeelte. Wat zijn je twee grootste fouten die je hebt gemaakt?

Ik denk dat we absoluut te ver zijn gegaan met waarderingen, en het kiezen van de verkeerde partners, en uiteindelijk instemden met structuren die gewoon niet goed voor ons waren. En ik denk dat we waarschijnlijk een stap terug hadden moeten doen, het langzamer hadden moeten doen, opnieuw hadden opgebouwd, een solide basis hadden moeten bouwen waar we beter vanaf konden schalen, en langzamer hadden moeten gaan.

Ik denk dat er veel druk is om snel te handelen, om sneller te groeien, en ik denk dat een van de dingen die gebeuren is, is dat elk bedrijf zijn eigen dynamiek heeft, toch? Consumenten internetbedrijven schalen dus heel snel omdat je platforms hebt opgezet die dat mogelijk maken.

Enterprise-bedrijven schalen anders. Zorgbedrijven, compleet andere cyclus. Farmaceutische bedrijven, biotech, totaal andere cyclus, toch? Hardware, een andere cyclus. Dus ik denk dat er meer rationele discussies moeten zijn over wat redelijke groeipercentages zijn.

Maar als je een omgeving hebt waar sommige dingen heel, heel snel groeien, raakt iedereen daarin verstrikt. Je hebt zoiets van, oh nee, nee, ik moet daar ook zijn.

En jij ook, ik denk dat jullie allemaal op en neer worden gelikt, en dan eindigt het op de ergste manier, in een Theranos-situatie waar er daadwerkelijke fraude aan de gang is en veel gehypte, maar ze is een versie van alle anderen. Weet je wat ik bedoel? Gewoon te ver gaan, te ver gaan. Ik denk dat ze een versie is... ook te salesy, alles komt goed, te positief. Ik zeg het niet graag, maar het is te positief, het is...

Het is een balans, toch? Want je moet extreem, brutaal eerlijk zijn, als je in de spiegel kijkt en als je naar je organisatie kijkt.

Maar dat zijn jullie allemaal niet, denk ik.

Maar dan, nee. Maar ik denk dat iedereen in het donker is.

Zeker wel.

Of als ze alleen zijn.

Rechts.

Zoals, veel meer mensen laten het merken.

Rechts.

En dan is de balans ... En ik weet niet wie dit goed heeft bereikt, en ik heb ook niet het gevoel dat ik dat noodzakelijkerwijs heb gedaan.

Nee, want degenen die succesvol zijn, zien er goed uit, toch?

Nou, nogmaals, succes wast veel zonden weg.

Juist, precies.

En slechte basiselementen, toch? Maar ik denk dat je het vermogen nodig hebt om optimistisch te zijn, leiding te geven, want dat is wat er nodig is om nieuwe wegen in te slaan en iets nieuws te doen. Als je niet optimistisch en gewoon pessimistisch was, zou je deze risico's en uitdagingen nooit aangaan.

Dat heb je dus nodig. Maar je moet ook echt gegrond zijn in de realiteit van waar je bent, en dat is een harde dubbelhartigheid, juist, van heen en weer gaan. Het is moeilijk om jezelf heen en weer te bewegen.

Ja. Ik snap het.

En hoe doe je dat dan?

Het enige probleem dat ik heb met de meeste mensen in Silicon Valley is dat ze het geld hebben meegenomen. Dus stop. Je nam het geld en dus heb je een verantwoordelijkheid.

Ja, en jij hebt een verantwoordelijkheid.

Ja, juist.

Dus je houdt het vol tot het...

Juist, precies.

Door de loopgraven, toch?

Oké, we gaan het hebben over wat je nu gaat doen. Bedankt voor het beantwoorden van deze vragen. Ik zeg alleen maar, ik waardeer het, maar ik wil hier wel over praten, omdat ik denk dat mensen, de echte...

Ik denk dat het belangrijk is. Ik bedoel, kijk, we pakken veel uit...

Ja, juist. Rechts.

Afgezien van wat er met Jawbone is gebeurd, dingen waarvan ik denk dat het interessante lessen kunnen zijn, want daar hoop ik nu op, toch, is dat ...

En ook, de vergevingszone, en wie wordt vergeven en wie niet. Daar gaan we het over hebben, want...

Laten we het daarover hebben.

Omdat je vergeven bent. Je hebt nieuwe financiering gekregen.

Soort van.

Soort van.

Ik hoop het, toch?

Ik ben God niet, dus ik zal niets zeggen. Hoe dan ook, als we terug zijn...

dat weet ik niet je hebt me nog vergeven.

Ja, ik zal jullie nooit vergeven.

We zijn hier met Hosain Rahman. We hebben het over dat er is gebeurd met Jawbone, die $ 1 miljard had opgehaald, veel geweldige producten had uitgebracht, maar veel problemen had. Maar nu heeft hij een nieuw bedrijf genaamd Jawbone Health.

Je zei Phoenix, ik zei Phoenix uit de as, maar een $ 1 miljard aan as. Dus wat heb je gedaan? Heb je Jawbone gesloten?

Ja.

Je zei: Sorry, mensen die me $ 1 miljard hebben geleend.

Nee, nee, wat er gebeurde, was dat we in 2015 een grote schuldenovereenkomst aangingen die, uiteindelijk, de structuur ervan het gewoon moeilijk maakte.

Rechts.

We hadden niet de flexibiliteit om een ​​nieuwe richting in te slaan.

Ja.

In 2015 realiseerden we ons ook dat veel van dit fitnessmateriaal voor consumenten flatlining was, en dat was niet echt waar de toekomst van wearables naartoe zou gaan. We hadden een aantal doorbraken op het gebied van technologie-sensing. We begonnen dieper in te gaan op klinische maatregelen rond vitale functies en we begonnen meer te begrijpen van wat er met mensen aan de hand was. We hadden een paar dingen gekocht, een medisch directeur ingehuurd, en een beetje uitgebreid wat...

Is dit hetzelfde bestuur? Je hebt veel verschillende mensen meegemaakt. Je leek elke vijf minuten een CFO te hebben. Maar was het hetzelfde team of is het een ander team?

Bij Jawbone Health?

Ja.

Er zijn ongeveer 110 mensen overgekomen van het oude bedrijf.

Hoeveel waren er bij het oude bedrijf?

Op het hoogtepunt denk ik dat het bijna 600 was.

Wauw. Ja.

Dus dat proces van op en neer gaan is moeilijk te ...

O, ik kan het me voorstellen.

Nog een podcast.

Ja.

Het nieuwe bedrijf, wat er uiteindelijk gebeurde, was dat we een grote schuldenstructuur hadden. We probeerden een aantal verschillende...

En er was geen uitweg.

Businessplannen en verschillende initiatieven, en er was veel heen en weer.

Wat was je laatste? Ik kan het me niet herinneren. Wat was de laatste keer dat je dat deed... Je probeerde verschillende dingen?

Veel van wat we in '16 deden, hebben we nooit besproken.

Rechts.

En toen, dus, maar het was alles... we schakelden al onze winkeldingen uit en zeiden: we willen ons concentreren op deze diepere gezondheidsdingen.

Je bent gestopt met het maken van de apparaten.

Stopte met het maken van apparaten, draaide al onze verkopen begin '16 om en we zeiden: we gaan ons concentreren op deze diepere klinische gezondheid ...

Was de uitverkoop? Deze waren uit? Ze zijn gewoon aan het afvlakken?

Ik bedoel, we waren nog steeds aan het verkopen.

Rechts.

Er was veel omzet, maar het was niet winstgevend. En het leverde de toekomst niet op, toch? Dus we zeiden: in plaats van ons daarop te concentreren en daartegen te vechten...

Wat veel tijd kost.

Kost veel tijd, kost meer kapitaal, al die dingen. We zeiden: laten we gaan. We hebben deze echt interessante dingen. Iedereen die het ziet, staat versteld van wat we doen.

En patenten.

2.800, juist, we hadden destijds een enorme oorlogskas voor intellectueel eigendom. En dus, de gedachte was, laten we gaan uitzoeken hoe het eruit ziet in deze diepere zorgarena, en wat we eventueel zouden kunnen doen. We hebben veel geleerd. Het was een gekke reis in '16, en we probeerden verschillende paden, en uiteindelijk werkte geen van hen, omdat we niet zomaar onder dit soort structuur uit konden komen. Deze schuldstructuur.

Er was een groep in het Midden-Oosten genaamd Meraas, een in Dubai gevestigde groep, die daar een van de grootste investeringsgroepen bedient.

Dus je reist helemaal naar het Midden-Oosten om geld te krijgen.

We hebben ze ontmoet...

Ze hebben wel veel geld. Ze lijken het te verspreiden. SoftBank.

Kijk, de investeerders in het Midden-Oosten, de soevereinen en veel van deze mensen, zijn de hoofdstad achter de hoofdstad. Rechts? En dat al sinds het einde van de jaren '70. Ik denk dat het gewoon iets is dat mensen zich niet realiseren. Hun grote LP's ...

Zij zijn.

... en alle financiële instellingen in New York.

Maar ze zijn zichtbaarder geworden, denk ik.

Ja. En ik denk dat ze denken aan...

Rond Tesla en SoftBank.

Tesla, SoftBank. En ik vind dat ze geweldige dingen doen. Ik denk dat ze beseffen, kijk, we kunnen dit kapitaal rechtstreeks inzetten in innovatieve bedrijven en de grenzen verleggen en markt maken en een laboratorium zijn om te laten zien wat er mogelijk is en dat naar de rest van de wereld te brengen.

Eigenlijk vind ik het spannend en ik denk dat het eerlijk gezegd een cool alternatief verhaal is voor het Midden-Oosten versus veel van wat er in de andere domeinen komt rond, eerlijk gezegd, terroristen en, weet je, politieke instabiliteit en al dat soort dingen. Ik denk dat het inzetten van kapitaal voor verdere innovatie een geweldig onderdeel is van wat ze doen.

En dan zit de mal op een gegeven moment in de olie, dus moeten ze hem verplaatsen naar ...

Ze moeten zeker diversifiëren. Maar ik denk dat ... Kijk, ze hebben een visie voor de toekomst en ik denk dat ze bereid zijn te investeren. En ze zijn langetermijninvesteerders in veel dingen. Dingen waarvan je verbaasd zou zijn om te weten dat ze grote, enorme donateurs en eigenaren waren, en dat al tientallen jaren zijn, toch?

Dus we hadden een paar van die mensen in het oude Jawbone, en ze hadden ons voorgesteld aan deze groep in Dubai, Meraas, en ze kwamen en zagen wat we hadden gebouwd en ze waren echt weggeblazen door veel van de klinische technologie waar we aan werkten.

Ze zeiden: kijk, als je een nieuwe start zou hebben en het vermogen had om een ​​nieuwe markt te betreden, wat zou je dan bouwen? We zeiden: wauw. Dat is echt een geweldige kans. Hier is een soort van wat we zouden bouwen. Ze zeiden: dat is netjes. We willen een nieuw bedrijf opzetten, Jawbone Health, en we zullen dat ondersteunen, en we zullen de activa uitkopen. Dus dat is wat er uiteindelijk gebeurde, en ze huurden ons in om dat te doen.

U heeft dus geïnvesteerd om de activa uit te kopen. Wat is dat? Ik bedoel, dit was...

Zij gingen naar ...

Je had deze enorme waardering.

Ze gingen naar de debiteuren. Op dat moment is het bedrijf in handen van de schuldeisers.

En de aandeelhouders worden op nul gezet.

Daar zitten de aandeelhouders toch onder?

Rechts.

Dit is het soort harde structuur. Er is geen flexibiliteit om dingen te doen.

Rechts.

Maar hoe dan ook, ze gingen naar die mensen, het was als een zakelijke transactie. Ze zeiden: we hebben een nieuw bedrijf opgericht en we willen alle gezondheidsspullen uitkopen. Jullie kunnen alle audiostukken gaan verkopen, maar we willen dit ding dieper ingaan, Jawbone Health. En ze huurden mij en een deel van het team dat we hadden meegenomen om dat te gaan doen.

Dus we hebben dat bedrijf in januari 2017 opgericht en we hebben ons volledig geconcentreerd op het bouwen van deze nieuwe service, waar we deze week voor het eerst in het openbaar over gaan praten, het totale plaatje ervan.

Dus je neemt de diensten waar je waarschijnlijk eerder in had moeten investeren en doet een gezondheids... Leg uit wat je doet.

Ja. Dus wat Jawbone Health aan het bouwen is, is deze gepersonaliseerde abonnementsservice waarbij we al deze continue gezondheidsgegevens over jou verzamelen en dat combineren met veel machine-intelligentie, dus AI plus menselijke artsen. Ze gaan al deze gegevens analyseren. Het idee is om problemen met u op te vangen, gezondheidsproblemen, met name in de levensstijl ...

Preventieve gezondheid.

... ziekte, preventieve gezondheid, om ze vroeg op te vangen wanneer ze kunnen worden behandeld en u de levensduur kunt verlengen. Want het probleem is, kijk, tweederde van alle sterfgevallen vandaag de dag is gerelateerd aan een levensstijl, wat betekent dat het gewoon een slecht leven is, toch? Maar de realiteit is dat als je dat spul vroeg opvangt en je gedrag verandert of zo, je de helft van die sterfgevallen kunt voorkomen en 70 procent van de kosten kunt besparen.

Het probleem is dat we geen informatie hebben. We weten niet waar we staan. Wat is er met ons aan de hand, toch? We hebben een half miljoen minuten per jaar in ons leven. Als je braaf bent, bracht je 15 minuten per jaar door met een dokter, misschien vier keer per jaar. Dat is een heel klein percentage van de bevolking. Het idee is dus om mensen tools te geven.

Wat we ons realiseerden tijdens de reis van wearables, is dat je de daadwerkelijke sensortechnologie naar een klinisch niveau moest tillen. Wat betekent dat? Dat betekent dat u een IRB-proces moet doorlopen om klinische proeven uit te voeren, een institutionele beoordelingsraad die is goedgekeurd door de NIH. Iedereen, de grote instellingen zoals Mayo en Stanford...

En u gaat deze onderzoeken publiceren?

We zijn er al mee begonnen. Dus, een paar weken geleden, een paar weken geleden, publiceerden we op de Deep Learning Conference, de KDD Conference in Londen, we publiceerden veel van onze deep-learning-dingen over bijvoorbeeld atriale fibrillatie. Het is het ding dat Apple heeft aangekondigd. We hebben daar fantastische resultaten. Vier negens op positief voorspellende waarde, wat betekent dat we dat voor 99 procent nauwkeurig kunnen voorspellen. Dat hebben we als UCSF gedaan. Dat is geaccepteerd zoals in de American Heart Association, dus we gaan het daar publiceren.

Het is een heel ander model, waar je dit soort dingen doet, je publiceert het. Derden. Het idee van de klinische proeven is dat u deze gegevens door derden laat beheren, u correleert deze met de waarheid tegen bekende normen, zoals de FDA of andere certificeringsinstanties. Dan ga je dat allemaal correleren, en het is dan klinisch, empirisch bewezen in gepubliceerde gegevens dat het werkt. Je neemt al die informatie, dus nu weet je dat je echt nauwkeurige dingen hebt, en je gaat daarop een heleboel machine-intelligentie uitvoeren, en dan laat je mensen ernaar kijken en beslissingen nemen.

Rechts. Dus je probeert ... Juist. Dan gaat het naar je huisarts en verzekeringsmaatschappij? De implicaties voor de privacy zijn uiteraard belangrijk.

Het geheel is dus een ingekapselde dienst. Waar we de gegevens eraf halen, we analyseren het, je hebt een dokter in het systeem die het analyseert.

Er zijn tegenwoordig veel startups die het proberen.

Er zijn mensen die verschillende stukken maken.

Er is Cardia, er zijn allerlei soorten.

Niemand heeft alles bij elkaar gezocht.

Rechts.

En we kijken naar een reeks verschillende levensstijlziekten. We hebben het stuk voor continue monitoring.

Wat een apparaat is. Je krijgt een ander apparaat, toch?

Welnu, het apparaat is gratis bij de service. Het is dus niet zoals een hardware-bedrijfsmodel.

Het is dus geen hardware...

Het is een maandelijks abonnementsmodel.

Maar je hebt wel een eigen apparaat. Ga je inbouwen in andere apparaten?

We hebben zelf een apparaat. Dat deden we omdat we moesten laten zien wat er mogelijk was. Het plan is om andere mensen te laten voortbouwen op onze sensortechnologie.

Zoals Appel. Nou, ze doen hun eigen ding.

Welnu, we gaan Apple Watches eigenlijk integreren. Omdat we die informatie kunnen gebruiken nu ze naar een klinisch niveau zijn gegaan. Dus we bouwen bijvoorbeeld nooit een smartwatch, toch? Apple doet dat geweldig.

Ons apparaat is bedoeld om te laten zien wat er mogelijk is, en het idee is om andere mensen te laten voortbouwen op onze sensortechnologie, omdat we hebben bewezen dat het van klinische kwaliteit is.

Maar jij zullen heb nogmaals een apparaat, maar je geeft het weg.

We geven het weg. En dan zijn er uiteindelijk de apparaten van andere mensen.

Rechts. Dus deze groep in Dubai kocht de investeerders uit.

Ze kochten de activa in het gezondheidsdomein van het oude Jawbone.

Dat is niet anders dan, laten we zeggen, Slack was een gamebedrijf dat allerlei soorten geld verloor, waarna ze Slack eruit haalden.

Ik weet niet wat de herstructurering van Slack was. Ja.

Het is dus een herstructurering. De aandeelhouders in de oude Jawbone: Weg.

Wat er uiteindelijk gebeurde toen het nieuwe bedrijf werd opgericht, was er uiteindelijk geen plan voor het oude bedrijf. Dus verkochten ze de audio-activa. Ik denk dat alle opbrengsten naar de debiteuren gingen en dat ze dat stopzetten.

Nul. Rechts. Dus nul.

Nee, ze hebben wat. Er was een rechtszaak met Fitbit en een heleboel andere dingen die activa waren in het oude bedrijf, en dat werd allemaal verkocht. Het was geen teruggave van kapitaal aan debiteuren, en het kruiste de schuld niet zodat de aandeelhouders werden terugbetaald. Dan hebben we ons gefocust op...

Je hebt gecreëerd ... je hebt nieuwe investeerders. Investeren de oude investeerders nog bij u?

Sommige.

Sommige.

Sommigen zijn weer ingestapt.

En dan heb je een stel angel-investeerders, toch? Je hebt Kevin Systrom, Mark Pincus.

Het is dus voornamelijk gefinancierd door deze Dubai-organisatie, Meraas.

Mm-hm. En dit is... Hoeveel heb je ingezameld?

We hebben niet gezegd.

Oke.

Maar het is genoeg om de operatie te financieren, ons naar klinische proeven te brengen en aan de slag te gaan.

Tientallen miljoenen dollars, begrijp ik. U hoeft niet te antwoorden. Hoe dan ook, het gaat om tientallen miljoenen dollars. Goed, maar het is om deze service uit te brengen.

Naast Dubai kwamen er ook een aantal mensen binnen.

Rechts. En het is ook Salesforce.

Enkele van onze oude investeerders.

Je gebruikt ook...

Nou, dus, terwijl ik het aan het uitleggen was, het hele ding... Dus ik ging naar Marc Benioff over wat we aan het doen waren, en ik liet hem dit hele ding zien waar we al deze gegevens verzamelen, dit voortdurend in de gaten houdend. ..

En hij zegt, ik heb een wolk...

Nou, het is interessant. Ze bouwden deze Health Cloud-oplossing en hij zei: Kijk, we kunnen dit hele deel van wat u doet, waar al onze gegevens plus uw gezondheidsdossier ... Het is allemaal HIPAA-compatibel, artsen kunnen daar binnenkomen en beheren de patiënten, stuur ze een bericht.

Dus we waren dat aan het bouwen en we zagen wat Health Cloud had gedaan. We zeiden: geweldig. Laten we dat gebruiken om ons platform van stroom te voorzien. En Health Cloud is voor ons deze geweldige tool geworden waar u alle HIPAA-compliance hebt, zodat de gegevens superbeschermd zijn. Je hebt alle elektronische zorgdossiers geïntegreerd, je hebt al onze levensstijlcontext. Dus artsen in ons systeem kunnen naar al deze informatie kijken en beslissingen nemen, en zij zorgen voor je.

Dus je doet nu een dienst? Je doet een dienst.

De service is deels geautomatiseerd...

En wat kost dat? Hoe ga je geld verdienen?

Er zullen maandelijkse abonnementskosten zijn die oplopen tot ...

Bewaakt uw gezondheid.

Dat is monitoring op afstand.

En dan, laten we zeggen, verzekeringsmaatschappijen zouden het leuk vinden.

Ja. Dus kijk, in onze klinische onderzoeken...

Dit is wat andere mensen...

... een derde van de mensen die onze klinische onderzoeken in de VS hebben doorlopen, vond een ziekte, een ernstige waarvan ze niet wisten dat ze die hadden. Het was schokkend voor ons. In onze internationale proeven hadden we gekke resultaten. Bijna 60 procent van de mensen die het meemaakten, wist niet dat ze een hoge bloeddruk hadden, 30 procent wist niet dat ze volledige diabetes hadden. Gekke dingen. Dus je bent er vroeg bij.

We hadden een volledig gepatenteerd geautomatiseerd gedragsketensysteem in de originele Smart Coach gebouwd.

Voordat. Het zou suggesties sturen.

Ja. Welnu, suggesties die uw gedrag hebben veranderd.

Rechts.

Dat hebben we weggepoetst met...

Je zou acht uur moeten slapen, dit en dat.

Nou, het was veel verder dan dat. Het was een beetje gepersonaliseerd en het waren hulpmiddelen om je te coachen en dat te doen.

Ik weet het nog, het was irritant. Maar ga je gang.

Kijk, het is gelukt. Het geschaald meer dan 13 miljoen gebruikers. De resultaten waren verbluffend.

Nee, ik snap het. Ik ga akkoord.

Dus dat combineren...

Ik hou er niet eens van als Apple Watch me zegt op te staan. Maar daarom draag ik hem niet meer.

Je houdt er niet van dat mensen je vertellen dat je dingen moet doen.

Dat is waar. Dat is een terecht punt.

Het is een andere ondernemerseigenschap, Kara.

Nee, dus kijk. Je combineert al die machineautomatisering met deze vroege detectie, en de resultaten zijn verbluffend in termen van wat we [voor] mensen hebben kunnen vangen. Het hele idee is om het vroeg te vangen als je het kunt behandelen. Het scheelt een hoop geld voor uw bedrijf, voor uw verzekeringen, voor uw overheid.

Laat me nogmaals zeggen, een geweldig vroeg idee, maar er zijn veel mensen in deze ruimte.

Er is niemand die de hele servicestack doet.

Oke.

Er zijn verschillende mensen...

Appel. Er zullen veel mensen in komen.

Apple doet geweldige apparaten, we gaan integreren met die apparaten. Er zijn mensen... En ik kan het je uitleggen...

Er is Cardia, er is kleur, er zijn allerlei soorten.

Kleur is een partner, toch?

Ja goed.

Dus integreren we de genetische gegevens. Er zijn verschillende mensen die hebben geprobeerd AI te doen, maar als je de continue onbewerkte informatie hebt waarmee je betere modellen kunt bouwen, doen sommige mensen de menselijke component, maar niet de menselijke component in combinatie met de geautomatiseerde component. Het is dus de hele stapel.

Rechts.

Wat cool is, is dat Health Cloud ons in staat stelt om alles samen te brengen en artsen en zorgprofessionals in staat stelt slimmere beslissingen te nemen.

Dus je hebt de keuze uit al deze verschillende apparaten gehaald? Zoals het keuzegedeelte, wat is deze service? Correct? Omdat dat onderdeel was van je Up-apparaat.

De service ... Op het Up-apparaat hadden we een applicatie die we draaiden die alle dingen geautomatiseerd deed. Dus we hebben de nieuwe gebouwd op basis van de fundamenten die we daarvan hebben geleerd, maar we hebben al deze menselijke artsen toegevoegd. Dit is een geheel nieuwe service die we hebben gebouwd, het is helemaal nieuw vanaf het begin.

En hoe heet het?

Voorlopig heet het bedrijf Jawbone Health. We hebben de naam van de dienst nog niet bekendgemaakt.

Deze software is mogelijk beschikbaar op uw apparaat? Of die van anderen? Het kan zijn ... Het is een systeem dat je ...

Het is een systeem. We gaan dus andere wearables gebruiken.

Het is een abonnementssysteem.

De reden dat we onze eigen wearables hebben gemaakt, is dat we echt nauwkeurige gegevens hadden.

Rechts. Ik heb het.

Rechts.

Laten we het hier dus over hebben. Dus, het debuteert dit weekend, daarna zul je het op verschillende manieren aan mensen uitrollen.

Correct. We zijn al begonnen het uit te rollen in formele klinische onderzoeken.

Rechts. Dus individuen kunnen het kopen, of bedrijven zullen het doen, of verzekeringsmaatschappijen zullen het aanbevelen.

Alle bovenstaande.

En dit zijn er veel. Zoals ik al zei, waar maak je je op dit moment zorgen over? Je hebt zeker aanzienlijk minder geld ingezameld. U hoeft niet te maken te hebben met een apparaat of met mensen die erop zweten.

Ja nee.

Of de Chinezen die binnenkomen en het kopiëren.

Ik maak me zorgen over mensen, executie, ervoor zorgen dat het strak zit. Alle ingrediënten die we hebben voor deze service zijn nu bewezen. Het is heel anders dan, weet je, je bouwt een apparaat, je zet het op een pakket, op een boot, zet het op een plank, houdt je adem in, gaat het verkopen? Nu rollen we het 100 gebruikers tegelijk uit. Wij zorgen ervoor dat het werkt. Bereiken we het? Dan krijgen we de volgende set, dan de volgende set. Het is dus een ander soort schaalmodel. Het is langzamer, maar het is veel fundamenteler.

We zijn erg enthousiast omdat we nu op een punt zijn gekomen waarop het klinisch gevalideerd is. We hebben resultaten van derden. We publiceren al die gegevens. Het is een ander soort kanaalstructuur. Het is een abonnementsmodel. We nemen gewoon onze tijd om het af te stemmen, het goed te doen.

Okee. Wel, ik heb nog twee vragen, en één is positief, één is negatief. Ik vertel het je gewoon van tevoren. Laat me doen... Welke wil je eerst?

Wat jij wilt.

Is het ... Oké, ik zal de negatieve doen.

Laten we negatief gaan, en dan positief.

Oke. Je hebt al dit geld ingezameld...

Ik heb niet al dit geld ingezameld in het nieuwe ding.

Dat deed je vroeger, vroeger.

Ja, ja, ja.

Vroeger, ja. Waarom krijg je weer een kans? Als een vrouw dit zou doen, denk ik dat ze nooit meer geld zou krijgen. Zoals dat soort dingen.

A) Ik hoop dat dat niet waar is.

Wel het is.

Ik vind dat iedereen een tweede kans moet krijgen.

Natuurlijk.

Het maakt me niet uit of je zwart, wit, moslim bent...

Rechts.

Joods.

De meeste mensen niet.

Vrouwelijk.

Het lijkt erop dat jongens een grotere extensie krijgen. Waarom krijg je deze meer dan tweede kans? Waarom denk je dat je het snapt?

Ik weet het niet. Kijk, om helemaal eerlijk te zijn, het was niet gemakkelijk.

Mm-hm.

Ik denk dat het moeilijk is om een ​​tweede kans te krijgen. Ik bedoel, we hadden geluk. We hebben veel dingen gecreëerd die niemand ooit eerder had gedaan, en nu zijn er een soort van leidende ... Laat me nadenken over wat nu hot is. Het zijn allemaal dingen die we zouden hebben gekregen van...

Ja, maar iedereen profiteert ervan. Ja, juist, ja, maar hoe werkt...

Iedereen profiteert toch?

Hoe voelt dat bijvoorbeeld? En ten tweede, waarom krijg je de kans?

Kijk, ik ben zo trots op wat we hebben gedaan, en ik ben er trots op dat andere mensen op onze schouders hebben gestaan. Deze uiteindelijk... Ik voel me een beetje de peetvader van een heleboel van deze verschillende dingen.

Op je schouders zitten is één ding. Maar je platdrukken en je profiteert er niet van is...

Nou kijk. Het is een reis. En het verhaal is nog niet klaar.

Dus waarom krijg je een tweede kans?

Dit is het volgende hoofdstuk.

Waarom jij? Waarom verdien jij een tweede kans?

Nou, kijk, nr. 1, ik denk eigenlijk dat als je door deze dingen gaat, je een miljoen procent slimmer wordt. Rechts? Het maakt je een miljoen procent nederiger. Het maakt je een miljoen procent meer nadenkend. Eerlijk gezegd denk ik dat we nu beter uitgerust zijn, gezien al het vuur waar we doorheen moesten lopen.

Het was niet gemakkelijk, Kara. Veel mensen hadden zoiets van: Loop weg. Ga iets anders doen. Het zou een stuk makkelijker zijn geweest, toch? Maar we hebben ons eraan gehouden.

Ook, Hosain, je bent een klootzak, hoe durf je? Zoals dat.

Helemaal. En je kent mij.

Ik gebruik je als een proxy voor heel Silicon Valley. Het spijt me dat ik dat moet doen, maar soms is het zo van: waarom zouden we jullie allemaal...

Ik kan het aan. Ik kan het aan. ik ben ermee bezig.

Oke. Waarom zouden we jullie allemaal een tweede kans moeten geven? Je weet wat ik bedoel? Je hebt veel dingen kapot gemaakt. Ik geef je Facebook geen verantwoordelijkheid. Je hebt de democratie niet gebroken. Maar waarom zouden we Silicon Valley...

Dat is een zware last om te dragen.

Op dit moment is er een techlash, waarom zouden we jullie allemaal een tweede kans geven? Er is iets nieuws dat Julia Angwin aan het doen is, The Markup to ... Er is veel zoiets als: What the hell?

Dus kijk. Ik denk dat iedereen een kans verdient om door te gaan. Ons hele model is gebaseerd op het uitproberen van nieuwe dingen, toch? Als je niet mag falen en je mag niet leren van die fouten, dan bouwt het niet het volgende op. Ik bedoel, kijk, ik herinner me dat ik bij je zat en luisterde naar Michael Dell die zei: Ze zouden Apple moeten sluiten.

Ja.

Daar heeft hij zich van teruggetrokken.

Ja. Hij was fout.

Michael, tot zijn eer, was als...

Zijn krediet!

Ik had het fout. Nee, nee, maar het is moeilijk.

Ja.

En toen hij het zei, begreep iedereen waarom hij het zei. Maar nu, dat is 's werelds meest waardevolle bedrijf, toch? Dus als mensen Steve geen tweede kans hadden gegeven, wat zou er dan zijn gebeurd?

Rechts.

Rechts? En ik zeg niet dat we er zijn, maar ik vind gewoon dat iedereen een tweede kans verdient. Slappe, toch? Het was een mislukte zaak. Het is de aard van Silicon Valley. Het is de aard van innovatie.

Dus wat moet Silicon Valley doen om... Want het punt is dat ze het geld hebben gepakt, ze hebben de... Ze zijn het geld kwijt, ze hebben het geld voor zichzelf gehouden. Iedereen heeft er zelf profijt van. Dit is de positieve vraag. Kunnen jij en Silicon Valley volwassener zijn? Is dit eindelijk het moment waarop je deze lessen hebt geleerd en nu ... ik bedoel, dit is een serieuzere zaak. Het is een minder spannend bedrijf. Het is niet zo hype-y. Het is niet ...

Absoluut. We gaan langzamer. Het is gewoon anders. Ik bedoel, kijk, je kent me al sinds je ons op het podium zette. Ik was ongeveer 25 of 26 jaar oud. Zie ik er anders uit?

Nee. Maar ga je gang. Nee, ik snap het.

Kom op!

Ja, natuurlijk, ik plaag je.

Hopelijk volwassener. Je hebt me kinderen zien krijgen. Volwassen, al dat soort dingen. Ik denk dat we veel meer zijn...

Waar gaat het verder voor jou? En ik ga je gebruiken als een proxy, waar gaat het heen? Heeft iedereen de schade begrepen en daarna begrepen...

Ik denk dat er veel echt openhartige gesprekken zijn over de schade. Ik denk dat we onze verantwoordelijkheid moeten nemen. Ik denk dat we moeten... Kijk, het is een kwestie van vertrouwen, toch? Mensen zijn toevertrouwd met hun leven, met hun gegevens, met de zorg voor hen. Dat vertrouwen moeten we waarmaken. We moeten ernaar leven.

We moeten goede dingen doen, toch? En ik denk dat er nog veel meer over moet worden nagedacht. Oké, dit zijn de positieve voordelen, maar hoe gaat dit fout en hoe maken we platforms en systemen die daartegen beschermen? Versus alleen gericht op het bouwen van iets geweldigs en het laten schalen. We moeten vroeg in het proces nadenken over de nadelen.

Rechts.

En dat bouwen en oplossen. Want uiteindelijk...

Gevolgen, heet dat.

En de gevolgen. Rechts? En uiteindelijk oplossingen bouwen die er komen.

Oké, Hosain, ik waardeer het dat je met me praat over dit en wat er aan de hand is. Ik wens je veel succes met je nieuwe onderneming.

Dank u.

Probeer deze keer niet te verknoeien.

Dank u.

Ik heb zoveel Jawbones, producten van jou, in een la met een heleboel anderen, dus je bent niet de enige. Het was geweldig om met je te praten.

Dank je, Kara.

En bedankt voor het komen op de show.

Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Recode.net.