Hoe Amazon zijn donkerste tijd veranderde in op hol geslagen rijkdommen

Асуудлыг Арилгахын Тулд Манай Хэрэгслийг Туршиж Үзээрэй

Toen Amazon in 2001 in de problemen zat, belde Jeff Bezos professor en... Goed naar geweldig auteur Jim Collins - en werd zijn beste student ooit.

Als je iets koopt via een Vox-link, kan Vox Media een commissie verdienen. Zie onze ethische verklaring.

Amazon CEO Jeff Bezos op de jaarlijkse Air, Space & Cyber ​​Conference van de Air Force Association op 19 september 2018.

Jim Watson/AFP/Getty Images

In oktober 2001 kwam Amazon in de problemen. De eerste dotcom-bubbel was een jaar eerder geknald en de aandelenkoers van Amazon kwijnde weg in de enkele cijfers, minder dan de helft van waar het een jaar eerder handelde.

Toen belde oprichter en CEO Jeff Bezos Jim Collins, een voormalige Stanford-professor bedrijfskunde die het alom bewonderde boek had geschreven Good to Great: waarom sommige bedrijven de sprong maken... en andere niet. Collins bezocht de campus van Amazon om te praten over enkele ideeën uit het boek, waaronder een concept dat hij het vliegwiel noemde - in wezen uitzoeken hoe je je bedrijf kunt pushen zodat het vaart krijgt en steeds sneller groeit.

Het mooie van geweldige studenten - en Jeff Bezos en zijn bedrijf zijn echt attente, slimme mensen - is dat ze een idee hebben en dan nog verder gaan, zei Collins in de laatste aflevering van Hercoderen Decoderen met Kara Swisher . Dus namen ze het vliegwiel en zeiden: 'We gaan het vliegwiel van ons maken.'

Dat vliegwiel was in wezen, we bieden lagere prijzen voor meer spullen, voegde hij eraan toe. Als we dat doen, gaan we het aantal klantbezoeken verhogen. Als we dat doen Dat , we kunnen het niet helpen, maar krijgen meer externe verkopers. En als we dat doen? Dat , dan kunnen we niet anders dan de winkel uitbreiden en de distributie uitbreiden. Als we dat doen Dat , we gaan de inkomsten per vaste kosten verhogen, en als we dat doen, kunnen we de prijzen voor meer spullen verlagen, en zo gaat het.

Sindsdien heeft Amazon het goed gedaan (de slotkoers van donderdag: $ 1.907 per aandeel) en Collins heeft alle bedrijven die bij hem komen voor advies aangespoord om na te denken over de causale verbanden in hun werk. Hij heeft ook een nieuw begeleidend stuk geschreven voor Goed naar geweldig , toepasselijke titel Het vliegwiel draaien . Maar hij waarschuwt dat niet al zijn studenten de stof even goed hebben begrepen als Bezos en zijn bedrijf.

Soms vind ik dat mensen een heel diep begrip van waarom het vliegwiel echt werkt, verwarren met een soort ambitieuze reeks stappen, zei Collins. [Ze zeggen:] 'We willen klantenservice en snelle levering doen en kapitaal verhogen. Oké, we zetten ze allemaal op een rij, laten we nu gewoon een cirkel tekenen.’ Dat is geen vliegwiel. Dat wil alleen maar zeggen dat we een vliegwiel hebben als het slechts een lijst is met dingen die je wilt doen.

Je kunt luisteren naar Hercoderen Decoderen waar u uw podcasts ook vandaan haalt, inclusief Apple-podcasts , Spotify , Google Podcasts , Pocket Casts , en Bewolkt .

Hieronder hebben we een licht bewerkte volledige transcriptie van Kara's gesprek met Jim gedeeld.


Kara Swisher: Hallo, ik ben Kara Swisher, hoofdredacteur van Recode. Je kent me misschien als iemand die niet van goed naar geweldig hoefde te gaan omdat ik dat was altijd geweldig, maar in mijn vrije tijd praat ik over technologie en jij luistert naar Hercoderen Decoderen van het Vox Media Podcast-netwerk.

Vandaag in de rode stoel zit Jim Collins, die verschillende veel bewonderde boeken heeft geschreven over hoe je bedrijven kunt laten groeien en beheren, waaronder Duurzaam Gebouwd , Goed naar geweldig , en Hoe de machtige val . Zijn nieuwe werk is een begeleidend stuk bij Goed naar geweldig genaamd Het vliegwiel draaien , wat een van mijn favoriete woorden is. Jim, welkom bij Hercoderen Decoderen .

Jim Collins: Het is een waar voorrecht om hier te zijn.

Bedankt. Ik ben zo verheugd. We hadden een klein gesprek voordat dit begon over - je hebt mijn boek gelezen. Mijn boek, dat volgens mij al een tijdje niet meer wordt gedrukt. Maar ik heb twee boeken over AOL geschreven.

Ja.

Een miljoen honderd jaar geleden, en je wees op wat dingen rond … Ik had gelijk over het vroege internet.

Ja.

Omdat dit in wezen boeken waren over hoe internet tot stand kwam. Ze waren niet ... Je doet meer over studies en hoe dingen mislukken en hoe dingen slagen en dit was gewoon een soort verhaal van de groei en dan het tweede hoofdstuk van AOL, dat erg negatief was, en het bleef zo het ging langs de lijn. Dus ik was blij dat je het las, ik had er al jaren niet meer aan gedacht en je las terug naar een van mijn citaten, wat best grappig was.

Ja. En het is interessant omdat je een diepe duik hebt genomen in deze ene zeer rijke zaak die symbolisch was voor een soort van de hele golf 1.0, toch? En dan door het AOL-Time Warner gedoe. En aan het einde van je tweede boek heb je deze regel waarin je zegt, ondanks alles wat er in dit verhaal is gebeurd, ik ben nog steeds verliefd op de digitale toekomst en zijn belofte en het internet. Maar er is veel gebeurd sinds je dat schreef.

Klopt. Dit was 2002?

2003, zoiets, toch?

Juist, ja.

In het kielzog van alles wat er is gebeurd.

Ja.

En dus wil ik beginnen met een vraag voor jou, welke is: ben je uit liefde gevallen? Ben je nog steeds verliefd?

Een klein beetje. Het vriendje is slecht. Die van de vriend... de vriendin, maar dat maakt me niet uit. Zoals je weet, zijn we in San Francisco. De geit is slecht! Het is echt een probleem, want hoezeer ik ook van internet houd, ik ben echt teleurgesteld door sommige leiders en de manier waarop ze op sommige problemen hebben gereageerd. En zoals je weet, heb ik er veel over geschreven in de Times en dat soort dingen. En dus wil ik terug naar het liefhebben ervan. Je weet wat ik bedoel?

Ja.

Ervan houden. Ik was onlangs op het vliegveld en ik zag het boek over de gebroeders Wright en ik heb het idee waar ik zit en denk dat je bij Kitty Hawk niet de persoon wilt zijn die de spanwijdte beledigt, je wilt het begrijpen dat ze vlogen, toch?

Ja. Ja.

En daar kom ik dus graag op terug. Maar op dit moment helpt de technische gemeenschap niet. Ik weet het niet. Ze helpen niet in termen van dat ze rijk en dik en dom zijn geworden. Ik weet alleen niet hoe ik het anders moet zeggen.

Hoe dan ook, laten we het over jou en dit boek hebben. Dus, doe je achtergrond, Jim, want je boeken zijn echt klassiekers geweest om op dat niveau te komen. Maar ook niet, veel van deze boeken kunnen een soort kus-ass-y zijn, toch? Je weet wat ik bedoel? Zijn ze niet geweldig en niet slim? Dus laten we het even hebben over je eerdere boeken, zodat mensen een context kunnen krijgen en wat je hier hebt geprobeerd te doen.

Ja. Dus, snel een beetje, denk ik, hoe ik hier eindigde op 61-jarige leeftijd, vooruitkijkend naar mijn volgende 30 jaar werk, maar de laatste 30 jaar. Dus ik groeide op in San Francisco en Boulder, Colorado.

Mm-hmm .

Ging naar Stanford undergraduate. Studeerde wiskundige wetenschappen, dat is informatica, wiskunde, statistiek, operaties, onderzoek. Redelijk korte bestelling. Toen ging ik naar de graduate school of business, en omdat ik een aantal geweldige mentoren had, is een van de thema's in mijn leven geluk, geweldige mensen die met mij hebben samengewerkt. En ik had twee geweldige mentoren, Michael Ray en Bill Azir, die daar allebei professoren zijn, die het voor me opnam en ervoor zorgden dat ik ging lesgeven aan Stanford toen ik 30 jaar oud was in 1988.

Mm-hm.

En dat is echt waar de boog van deze boeken begon. Ik gaf een cursus over ondernemerschap en kleine bedrijven. Het heette Business 352.

Waarom leerde je het dan? Wat was daar de aanleiding voor? Er was niet veel van in de buurt.

Nee, die was er niet, eigenlijk.

Nou, die was er en die was er niet.

Nou, eigenlijk was het heel interessant omdat Bill Azir, die de cursus voor mij doceerde, die een professor van mij was, een geweldige observatie had, namelijk dat er ongeveer elke 20, 25 jaar een groot idee is, maar het is pas later echt duidelijk. En het grote idee dat in de jaren '80 was ontstaan, maar dat we nu als vanzelfsprekend beschouwen, maar niet zo duidelijk was, is dat ondernemerschap geen alchemie is.

Rechts.

Het is eigenlijk een systematisch, reproduceerbaar proces waarbij iemand ervoor kan kiezen om ondernemer te worden en een bedrijf op te bouwen zoals iemand ervoor kan kiezen dokter te worden of advocaat te worden.

Juist, en volg de opleiding.

Juist, precies. Maar dat was een relatief nieuw idee in de jaren tachtig.

Juist, want iedereen denkt nog steeds dat het zo'n beetje door God is aangeraakt...

Ik denk dat het bewijs dat idee verbrijzelt. En dus ging deze cursus echt over hoe we onze Stanford MBA-studenten konden uitdagen. Maar ik herinner me dat toen ik voor het eerst de syllabus van de cursus kreeg, de vorige versies ervan, de openingszin van de syllabus zei dat zoiets als dit een cursus zal zijn over de mechanica van het nieuwe bedrijf, de nieuwe ondernemer en de manager van een klein bedrijf. En tot op de dag van vandaag, Kara, weet ik niet waarom, maar ik heb die openingszin in de syllabus doorgestreept en ik herschreef het als: Dit wordt een cursus over hoe je van een nieuwe onderneming of een klein bedrijf een blijvend groot bedrijf kunt maken .

Mm-hm.

En ik keek ernaar en ik dacht: Wow, dat is een goede vraag. l weet daar niets van. Maar ik besloot het als het frame te houden omdat ik wilde ...

Maar ik zal onderwijzen jij dit!

Ja. En, nou, ik was er wel benieuwd naar, toch? En dus had ik het instinct dat ik mijn studenten wilde uitdagen om meer te doen dan alleen een bedrijf starten en rijk worden. Om te proberen iets groots en blijvends, impactvol, bewonderenswaardig te bouwen. Dat was een beetje het idee, deze hogere standaard. Dus ik legde het neer en dacht, nou, hoe zou je eigenlijk de principes vinden die dat mogelijk maken? En toen ontmoette ik een ander groot stuk geluk, een andere professor, Jerry Porras, die een enorme vaste aanstelling was toen ik 30, 31 jaar oud was. En ik heb gewoon, in de eerste plaats...

U kunt massaal worden vastgehouden?

Ik denk dat je het kunt.

Kon hem niet uitroeien met #MeToo of iets anders.

Nee, dat was hij, en zo'n geweldige man. Maar denk hier eens over na, hier is deze doorgewinterde onderzoeksdecaan professor die ermee instemt om met mij samen te werken. Op leeftijd, ik was 31, hij was bijna 60, als een peer. En hij zei: Laten we deze vraag samen aanpakken. En interessant genoeg, als je vandaag naar het boek kijkt, heb ik het meegebracht omdat er een citaat is dat ik je daaruit wil voorlezen over de mate van verantwoordelijkheid die ondernemers kunnen nemen.

Zeker wel.

Maar toen we het boek publiceerden, zetten we onze namen in alfabetische volgorde, Collins en Porras, ook al was hij de oudste. Geweldig, geweldige mentor. En Jerry zei: We moeten een manier vinden om dit te onderzoeken en hij had, we hadden twee inzichten. De eerste is dat alle grote grote bedrijven ooit startups waren.

Mm-hm.

Dus je kunt teruggaan naar de garage van Bill en Dave, je kunt teruggaan naar het opstarten van Intel, je kunt teruggaan naar ...

Googlen.

Precies. Precies, dat waren ze allemaal, J. Willard Marriott begon met een enkele A&W-rootbierfranchise, toch? Walt Disney begon met het maken van een enkele film. En van daaruit gingen ze verder en bouwden ze deze geweldige, iconische, visionaire bedrijven. We zeiden: we kunnen de geschiedenis gebruiken om terug te gaan, net zoals we beginnen met de geschiedenis van de Verenigde Staten of Rome of wat dan ook, laten we teruggaan en bestuderen vanaf de oerknal, helemaal door hun geschiedenis heen. Maar toen had Jerry een briljant inzicht. Hij zei, ja, maar je moet altijd vragen in vergelijking met wat. Want als je alleen maar succesvolle bedrijven bestudeert, zul je merken dat ze allemaal gebouwen hebben. Nou, het hebben van een gebouw maakt je geen geweldig bedrijf.

Rechts.

De vraag is: wat hebben ze anders gedaan? En Jerry had de observatie dat bij de geboorte van elke industrie, het is als een Cambrische explosie.

Rechts.

Er is een hele hoop nieuwe toetreders. En de meesten sterven, maar uit dat oorspronkelijke slijk, uit de begindagen van biotechnologie of luchtvaart of vliegtuigen of auto's of farmaceutica of halfgeleiders of software of computers, wat dan ook, een paar of één komt naar voren als een groot en duurzaam bedrijf. En hij zei dat als we terug kunnen gaan en die kunnen vinden en ze dan kunnen koppelen aan anderen die zich op dezelfde plek, dezelfde tijd, dezelfde bronnen, hetzelfde potentieel op dat moment bevonden en ze dan samen op te sporen ...

En kijk wat er gebeurt.

Precies. De ene, wat deed degene die groot werd anders dan degene die dat niet deed? En dat vormde deze nieuwe methode, de historische matchplay-onderzoeksmethode. Dat leidde tot vijf jaar onderzoek dat leidde tot: Duurzaam Gebouwd . Iedereen denkt dat het een groot bedrijfsboek was, het was echt voor de ondernemer. Toen ging dat van daar naar Goed naar geweldig waar we de vraag stelden, nou, wacht even, wat als je halverwege je leven wakker wordt en je bent gewoon gemiddeld?

Rechts.

Kun jij doorbreken? van goed naar geweldig? En dus namen we paren van bedrijven die allebei gemiddeld waren, de ene brak door voor minstens 15 jaar met geweldige resultaten en de andere niet, dat leidde toen tot de derde van vier grote boeken, dat is Hoe de machtige val . Want als er genoeg tijd is, zullen sommige van uw ooit grote bedrijven ten onder gaan.

Rechts. Ja. Wat je in tech heel snel ziet gebeuren.

Precies. En het is niet dat we het bij het verkeerde eind hadden, ze waren op een bepaald moment in hun geschiedenis geweldig.

Mm-hm.

Dat maakt het interessant. Omdat bestuderen hoe ooit grote ondernemingen ten onder gaan, net zo interessant is - in mijn gedachten is het meer interessant - dan hoe ze geweldig worden.

Zeker wel. Hoewel sommigen het misschien onvermijdelijk vinden. Alsof je er niet omheen kunt.

Ik weiger te capituleren voor het idee dat het onvermijdelijk is, maar toch. Maar hoe het ontrafelt, hoe je van geweldig naar goed naar middelmatig naar slecht naar irrelevant naar verdwenen gaat, terwijl het zo zinloos is en er een soort van vijf stadia van verval zijn die we daarin vonden, slechts een klein ding om in te voeren. We komen bij de vijf stadia van verval, interessante vraag, vertoont Silicon Valley een van die tekenen als een algemeen ecosysteem?

Rechts.

Daarover zou men kunnen praten.

Zeker wel.

Dan, eindelijk, het laatste boek, Geweldig naar keuze gaat terug naar onze ondernemerswortels met mijn collega Morton Hanson, waar we modernere tech-startups namen in zeer turbulente industrieën die van IPO's naar 10 keer hun industrieën gingen, in tegenstelling tot anderen die door die turbulentie een soort van overrompeld werden. Dat is waar we software, halfgeleiders, biotechnologie, enz. oppikken. Zoom uit, 30 jaar werk, dat is allemaal begonnen in 1988. Het is nu 2019. Zesduizend jaar gecombineerde bedrijfsgeschiedenis, gedaan volgens een rigoureuze methode, vier grote studies, wat vervolgens leidde tot een soort van 12 principes die correleren - niets kan causaal zijn - sterk correleren met degenen die grootsheid worden en behouden met degenen die handelden ...

Worden en volhouden?

Worden en volhouden, en volhouden is voor mij altijd minimaal 15 jaar geweest, sommigen maken het 50 of meer.

Mm-hm.

En ik denk dat de sleutel is om niet zomaar een van dit soort snelle flitsen te hebben en dan, iedereen heeft een hoop geld verdiend en uitbetaald, dat is het tegenovergestelde daarvan. Dit gaat echt over gebouwd om lang mee te gaan en niet gebouwd om te draaien. En dan zijn er de uitbreidingsmonografieën, zoals voor de sociale sectoren en het vliegwiel draaien, enzovoort. Maar dat is de basisboog.

Dus praat over Draaien aan het vliegwiel. Dus je besloot het te doen, dus je had veel impact, je had ook veel overleg met bedrijven?

Nou, ik doe niet echt veel aan consulting. Ik beschouw mezelf als ... Dus na Duurzaam Gebouwd , Ik besloot in sommige opzichten een beetje zoals jij, je bent een soort ondernemersjournalist, toch?

TOT verslagrepeneural journalist.

Ben jij dat?

Nee. Ik haat dat woord.

Oké, maar in wezen-

Als je dat niet wilt.

Je besloot een echte journalist te blijven buiten een traditionele journalistieke onderneming.

Ja.

Oke.

Ik ben slecht op de redactie, maar ga je gang.

Nou, ik realiseerde me dat ik geen traditioneel academisch pad wilde volgen.

Zeker wel.

Dus besloot ik dat ik een ondernemende professor wilde worden. En daarna Duurzaam Gebouwd , mijn vrouw en ik besloten ons leven hierop te verwedden, het was een grote ondernemersweddenschap en ik besloot dat ik zelfstandig professor wilde worden, een eigen leerstoel wilde bekleden en mezelf een vaste aanstelling wilde geven. Dus verliet Stanford.

Dat vind ik leuk.

Nou, ik wist niet of het zou werken en Joanne was zo goed, hier gaan we.

Jaaa Jaaa.

En beschreef het een beetje als onze Thelma en Louise moment, behalve dat we van start gingen en naar de andere kant wilden gaan.

Zeker wel.

En ik zette mijn eigen onderzoekslab op in Boulder. In mijn gedachten ben ik altijd een professor gebleven. Meer dan 50 procent van mijn tijd gaat naar nieuw onderzoek en schrijven en denken, 30 procent van mijn tijd naar lesgeven. Dus als leidinggevenden naar mijn lab in Boulder komen, geef ik ze nooit antwoorden. Het enige wat ik doe is hen vragen stellen. En ik daag ze uit met ideeën, want ik kan me niet voorstellen dat ik weet wat ze bij hun bedrijf zouden moeten doen, dat zou erg arrogant zijn.

Rechts.

In plaats daarvan zou ik ze liever principes bijbrengen en zeggen: laat me je pushen met moeilijke vragen, hoe je hierover moet nadenken. Dus ik blijf een onderzoeker, iemand die gedreven wordt door nieuwsgierigheid, een vragensteller met een aantal principes om mensen op te peppen. Ik geef mensen nooit antwoorden of vertel ze wat ze moeten doen.

Oké, dus praat erover Het vliegwiel draaien . En in het volgende deel wil ik het hebben over enkele van de principes waar je het over hebt. Praten over het concept van Het vliegwiel draaien . Ik bedoel, natuurlijk, in Silicon Valley-termen is het alsof je iets op gang krijgt zodat het echt op gang komt. Het draait het niet alleen, het laat het als een turbine gaan.

Ja precies. Dus een van de belangrijkste principes die voortkwamen uit: Goed naar geweldig is het vliegwielprincipe. En het werd echt ontdekt in de Goed naar geweldig Onderzoek. Denk er in wezen op deze manier over na: de manier waarop iets geweldig wordt voor degenen die van buiten naar binnen kijken, is anders dan hoe het van binnen aanvoelt. Als je van buitenaf naar binnen kijkt, kan het lijken op deze grote, onmiddellijke doorbraak. Plots gebeurde er iets van de ene op de andere dag.

Maar als je echt naar de binnenkant kijkt, is het alsof je aan een gigantisch, zwaar vliegwiel draait. Het proces is alsof je in een intelligente en consistente richting begint te duwen, na veel inspanning krijg je een gigantische, langzame, krakende draai. Je stopt niet, toch? Je blijft aandringen. En dan krijg je een tweede bocht en blijf je duwen. En dan krijg je vier en acht en 16 en 32 en duizend en honderdduizend en een miljoen en op een gegeven moment heeft dat vliegwiel al dit cumulatieve momentum, het is bouwen, bouwen, bouwen.

En als je voorbij het vliegwiel probeert te springen, krijg je bijna nooit een geweldig resultaat. Dat was een van de belangrijkste bevindingen die voortkwamen uit: Goed naar geweldig . En in 2001, de reden waarom deze monografie bestaat, ging ik in 2001 naar Amazon.

Mm-hm.

Het was in de nasleep van de dotcom-buste.

Juist, en ze zaten in de problemen.

Precies. En ik werd gevraagd om wat tijd door te brengen met Jeff Bezos en het directieteam en enkele andere sleutelfiguren.

Dit was de Amazon dot-bomb-fase?

Dit was een zeer moeilijke tijd.

Ja.

Het was een donkere tijd. Het was als oktober 2001.

Ja, ik herinner het me.

En ik ging daarheen en alles wat ik deed - nogmaals, ik onderwees de ideeën - en ik leerde de ideeën van... Goed naar geweldig en Duurzaam Gebouwd . Maar ik liet ze wel met een uitdaging achter. Ik zei dat dit een heel donkere tijd is, maar reageer er niet op als een crisis. Reageer er niet op als een soort gebeurtenis. Reageer erop door je opnieuw te committeren aan het bouwen van het vliegwiel.

Het mooie van geweldige studenten, en Jeff Bezos en zijn bedrijf zijn echt bedachtzame, slimme mensen, is dat ze een idee hebben en het nog verder hebben doorgevoerd. Dus namen ze het vliegwiel en zeiden dat we het van ons gingen maken.

Mm-hm.

En ze deden iets dat me zowel verraste als verrukte, namelijk dat ze het vliegwielprincipe namen dat vandaan kwam... Goed naar geweldig en toen zeiden ze: laten we eens schetsen hoe ons vliegwiel werkt. Als we het samengestelde momentum van ons vliegwiel kunnen creëren ... zodat dat vliegwiel in wezen was, bieden we lagere prijzen voor meer spullen. Als we dat doen - merk nu dat er een onvermijdelijk momentum en logica is - als we dat doen, gaan we het aantal klantbezoeken verhogen. Als we dat doen Dat , we kunnen het niet helpen, maar krijgen meer externe verkopers. En als we dat doen? Dat , dan kunnen we niet anders dan de winkel uitbreiden en de distributie uitbreiden. Als we dat doen Dat , we gaan de inkomsten per vaste kosten verhogen, en als we dat doen, kunnen we de prijzen voor meer spullen verlagen, en zo gaat het. En als je een stap achteruit doet en je denkt aan het Amazon-verhaal, wat is dat dan? Het is dat, voor een groot deel ervan, het vliegwiel draait en bouwt en samengesteld, momenting, uitbreiding, alle kunstmatige intelligentie, machine learning, technologieversnellers.

Dus ik leerde een beetje, dus ik gaf eerst les, toen werd ik een student die keek hoe ze het idee toepasten, en toen begon ik mensen uit te dagen die naar mijn lab zouden komen. Ik zou zeggen, je moet voor jezelf doen wat Amazon voor zichzelf deed. Wat is je vliegwiel? Hoe draait het? Wat zijn de koppelingen? Wat is de onverbiddelijke logica? Laat me zien waar het werkt en waar niet. En ik ontdekte dat het dit geweldige gevoel van aha voor mensen creëerde, vooral als ze moesten nadenken over dat causale verband, toch? Dat is de sleutel, het causale verband.

Mm-hm. Zo ja, dan dit.

Zo ja, dan dit. Ja, het is geen lijst met dingen die je als een cirkel wilt doen, het is een onvermijdelijke, gebouw A zal B aandrijven.

Die leiden terug naar het origineel.

B zal C rijden. C zal D rijden. Dus je moet de logica goed hebben. En ik ontdekte dat mensen de hele oefening echt krachtig vonden toen ze het principe van het vliegwiel namen en vervolgens voor zichzelf deden wat Amazon voor zichzelf deed. Dus genoeg mensen zeiden uiteindelijk: heb je dit ooit met mensen gedeeld? Ik zei, nou ja, behalve je uitdagen, nee. Ze zeiden dat je dat idee eigenlijk moet codificeren, het vliegwielprincipe moet uitbreiden van: Goed naar geweldig , en dus besloot ik een monografie te schrijven.

Dus koos je het enige principe eruit waarvan je dacht dat het het belangrijkste was?

Ja. Voor vandaag.

Voor vandaag.

Ja.

En waarom is dat? Waarom doe je?

Nou, ik weet niet of dit het belangrijkste is voor vandaag, want ik ga nog steeds terug naar het idee dat ik denk dat we leiders nodig hebben die het verantwoordelijkheidsgevoel van niveau vijf hebben voor iets groters in de wereld. En naar wat ze proberen op te bouwen.

Daar komen we op.

Maar daar gaan we voor.

Rechts.

Ik denk nog steeds dat we nodig hebben dat we die ethiek van niveau vijf hard nodig hebben.

Mm-hm.

Maar in termen van hoe je echt bouwt, vooral in de wereld van vandaag, als je het toenemende momentum van je vliegwiel kunt krijgen in een wereld die wil dat je iets snel en van de ene op de andere dag doet, is dat een enorm krachtig iets. En wat ik echter ontdekte, was dat een deel van wat me stimuleerde om het te schrijven, was dat ik bijvoorbeeld in Silicon Valley mensen zou horen zeggen dat we ons vliegwiel hebben en ik ernaar zou kijken en gaan, dat klopt niet. Ze krijgen het causale verband niet. Ze hebben zojuist dingen getekend die een cirkel zijn. En ik voelde, een beetje als de persoon die het idee voor het eerst naar voren bracht, een gevoel van verantwoordelijkheid om te zeggen: als je het concept gaat gebruiken, laat me je dan laten zien hoe je het op de juiste manier gebruikt.

Rechts. Zeg niet alleen dit, dan dit.

Ja precies.

Hoe is dat anders? Hoe is het anders wat ze aan het doen waren?

Soms merk ik dat mensen een heel diep begrip van waarom het vliegwiel echt werkt verwarren met een soort ambitieuze reeks stappen. We willen klantenservice en snelle levering doen en kapitaal verhogen. Oké, we zullen ze allemaal opsommen, laten we nu gewoon een cirkel tekenen. Dat is geen vliegwiel. Dat wil alleen maar zeggen dat we een vliegwiel hebben als het slechts een lijst is met dingen die je wilt doen.

Rechts.

En de echte sleutel is om jezelf te dwingen die onderliggende logica te vinden en echt, echt rigoureus te zijn dat elk punt dat je kunt zeggen als we B doen, we onvermijdelijk in C worden gegooid. En zo verder en rond.

Rechts. Als momentum.

Als momentum, zo je wilt.

Afhankelijk van wat het doet.

Om er dan lang genoeg bij te blijven.

Rechts.

Want wat er gebeurt, is dat mensen zeggen: oh, we hebben 100 omwentelingen op het vliegwiel, daar vervelen we ons mee, laten we een nieuwe beginnen. Nee, de echte kracht komt wanneer je het over een lange periode samenstelt. Dus ik voelde gewoon een verantwoordelijkheidsgevoel van zoals mensen, als je erover gaat praten omdat je het woord leuk vindt ...

Tot niet misbruik mijn concept. Nou, het is interessant omdat ze dat doen, ze zou doe dat. Omdat mensen zo graag willen stoppen met wat ze ook doen, dat het niet zo snel lukt.

Ja. Precies.

Je weet wat ik bedoel? Zonder te snel te gaan, denk ik.

En het gaat uiteindelijk om diep begrip.

Mm-hm.

Laat me gewoon, er is een citaat dat ik heb geplaatst ...

Ja, lees dat en dan komen we bij ons volgende gedeelte.

Er zijn twee citaten die ik vandaag heb meegebracht. Maar een die in deze monografie staat en nogmaals, ik wil een geweldige mentor van mij bedanken, Robert Burgelman, een andere professor aan Stanford. En ik heb dit in de monografie gezet omdat hij me dit in 1982 leerde. Hij leerde het aan een klas studenten. De grootste fout in het zakenleven en het leven is niet ronduit falen, het is succesvol worden zonder te begrijpen waarom je in de eerste plaats succesvol was. Burgelman's inzicht, wat het vliegwiel doet, dwingt je ...

Begrijpen.

Tot Echt begrijpen waarom dit werkt. Zodat je het in de loop van de tijd kunt opbouwen. Want als het gewoon was, als je het niet begrijpt, kun je er niet bij blijven.

Een van de dingen — voordat we beginnen te praten over wat meer van de concepten in het boek — een van de dingen waar jij en ik het net over hadden, was het idee van leiderschap op niveau vijf. Leg dat maar eens uit, want het klinkt als iets waar ik al een tijdje tegenaan loop.

Ja. Een van de dingen die we in ons onderzoek hebben gevonden, is dat als je echt de vraag stelt: wat scheidde de echt geweldige bouwers in de loop van de tijd van de anderen? Wat scheidde een Bill Hewlett en een David Packard en een Moore and Grove en Noyce en wat scheidde George Rathmann en wat scheidde ... We kunnen de lijst doornemen.

Katharina Graham.

Katharine Graham van de Washington Post, die volgens mij een van de grootste CEO's aller tijden is. Wat je vindt is dat het niet om hun persoonlijkheid gaat. Zoals je weet, was de persoonlijkheid van Katharine Graham niet de meest magnetische en charismatische.

Ze was verlegen, ik kende haar goed.

Verlegen, precies.

Ja.

Ik bedoel, bang. Ze beschreef zichzelf als soms bang en toch ongelooflijk eigenzinnig. Packard en Hewlett, twee heel verschillende mensen. Moore en Grove, twee heel verschillende mensen. Dus wat hebben deze geweldige bouwers gemeen?

Wat we ontdekten, is wat hen scheidde van degenen die niet de geweldige bedrijven hebben gebouwd, dit ding dat niveau vijf wordt genoemd. Zie het dus als de vergelijking om leiders van niveau vier te hebben en de goede cijfers op leiders van niveau vijf. Ik zou alle lagen in het moment kunnen uitleggen, maar dat is de belangrijkste take.

Wie is niveau één? Jackass?

Nou, niveau één is echt goede individuele vaardigheden. Dus niveau één gaat over welke niveaus ... eigenlijk goede technische vaardigheden, individuele vaardigheden. Niveau twee gaat over goede teamvaardigheden. Niveau drie gaat over dat je eindelijk leert managen, wat... dat nooit denigreren. Er zijn veel niet-goede managers. Niveau drie. Niveau vier gaat over leren leiden.

Maar dan is er nog dit hogere niveau dat niveau vijf wordt genoemd. Dus we ontdekten niet dat de grote bedrijven leiderschap hadden en de vergelijkingen niet. Wat we ontdekten was dat de grootste leiders de leiders van niveau vijf waren en de vergelijkingen voor niveau vier.

Wat is het verschil tussen de vijf en de vier? Het essentiële verschil tussen de vijf en de vier is het antwoord op een simpele vraag: wat is de waarheid van je ambitie? Ik bedoel, waar ben je echt ambitieus voor?

Leidt u in een geest van dienstbaarheid aan iets dat groter en belangrijker is dan u bent? Wat uw bedrijf in de wereld probeert te bereiken, is de verantwoordelijkheid in de wereld. En je bent ambitieus voor dat ding dat groter is dan jij en je hebt een echte nederigheid om te leren en te groeien en je aan te passen en je tekortkomingen te realiseren in combinatie met dit ongelooflijke wilsvermogen.

Dus stel je nederigheid en wilsdualiteit voor met een ambitie voor zaak en verantwoordelijkheid die veel groter is dan jij bent. Hé, laten we iemand als Katharine Graham nemen. Persoonlijke nederigheid, ontembare wil. Ik bedoel, je zou haar niet terugtrekken; de Pentagon-papieren, wie er ook belde vanuit het Witte Huis of wie dan ook, ontembare wil, maar persoonlijke nederigheid. Ik heb zoveel dat ik moet leren om dit goed te doen. Maar allemaal in dienst van het verantwoordelijkheidsgevoel dat dit is waar de Post voor staat en dit is wat we moeten doen om daarvoor te staan.

Dat is de ethiek van niveau vijf. En als je het ziet, denk je aan Gordon Moore die het had over... hij was niet de meest charismatische wilde man die er is. Hij was een zeer ingetogen ingenieur, maar hij was ongelooflijk ambitieus voor hoe de wet van Moore de wereld zou kunnen veranderen. Er is een prachtige quote waar hij het over heeft in 1972 of 1973. Hij zegt dat er al die onrust gaande is op campussen, [maar] wij zijn de echte revolutionairen. Denk na over waar de wet van Moore de wereld naartoe zal brengen en nu moeten we ervoor zorgen dat dat gebeurt op een manier die een positieve impact heeft.

Dus dat is de ethiek van niveau vijf. Ik heb meegebracht, ik wil gewoon iets met je delen omdat ik terug zou gaan ...

Dit is van Duurzaam Gebouwd ?

Van Duurzaam Gebouwd . Ik denk nog steeds dat Bill Hewlett en Dave Packard een van de grootste ondernemersparen aller tijden zijn. We kunnen praten over wat er na hen met het bedrijf is gebeurd, maar ik denk dat ze een norm hebben gesteld. Ik wil alleen deze quote met jullie delen van Duurzaam Gebouwd David Packard:

In 1949 - dus het is niet alsof dit allemaal nieuw is - woonde ik een bijeenkomst bij van bedrijfsleiders. Ik suggereerde tijdens de vergadering dat het management een verantwoordelijkheid had - het woord verantwoordelijkheid duikt steeds weer op - verantwoordelijkheid die verder gaat dan het maken van winst voor zijn aandeelhouders. Ik zei dat we de verantwoordelijkheid hebben jegens onze werknemers om hun waardigheid als mens te erkennen. Oh, en trouwens, om ervoor te zorgen dat ze delen in het succes dat ze helpen creëren.

Ik ging verder met te zeggen dat we een verantwoordelijkheid hebben jegens onze klanten, ook jegens de gemeenschap in het algemeen. Dan gaat hij verder met te zeggen dat ik verrast en geschokt was dat geen enkele persoon op die bijeenkomst het met me eens was. Hoewel ze redelijk beleefd waren in hun onenigheid, was het vrij duidelijk dat ze er vast van overtuigd waren dat ik er niet een van was hen en duidelijk niet gekwalificeerd om een ​​belangrijke onderneming te leiden.

Dus dat is interessant. ik had zojuist Shoshana Zuboff van Harvard wie heeft dit surveillancekapitalisme... Ze had het over het idee...

Dat was een prachtige podcast; eng.

Ja, verschuiven van verantwoordelijkheid naar veel belanghebbenden versus alleen de aandeelhouder.

En hier is David Packard in 1949 als jonge ondernemer. Ze zijn pas 10 jaar in hun bedrijf. Ze gingen pas in 1957 naar de beurs.

Toen Jerry Porras en ik, hadden we toegang tot alle originele papieren van Bill en Dave. Sterker nog, ik heb... was in staat om, met Jerry, de originele getypte notities van 23 augustus 1937, waar Bill Hewlett en David Packard samenkomen om hun bedrijf te vormen, in mijn handen te houden. Het is alsof je de onafhankelijkheidsverklaring vasthoudt of zoiets. Maar zelfs aan het begin van hun bedrijf, vanaf het allereerste begin, wilden ze zeggen: er is een hogere standaard van verantwoordelijkheid waar we naartoe gaan bouwen. Wij zullen ons daaraan houden. Daar zullen we consequenties aan verbinden.

We begrijpen dat we altijd op zoek zijn naar het genie van de en. Het is niet in jouw wereld van vandaag, die je meer over mij weet. Het is geen platform of verantwoordelijkheid. Het is platform en verantwoordelijkheid.

Dus hoe kijk je er vandaag tegenaan? Hoe kijk je er vandaag de dag naar als je denkt aan niveau ... wie is een niveau-vijf leider vanuit jouw perspectief? Of hoe kijk je hoe je ze op dit niveau kunt krijgen?

Nou ja. De tweede vraag. Ik weet er iets meer van.

Ik denk dat het negatieve vijven zijn.

Ja. Ik ben dus geen actuele commentator, ik ben een historicus. Dus ik heb de neiging om modellen uit de geschiedenis te bekijken, als je wilt. Het zou zijn alsof je met iemand praat die een biografie van Truman heeft geschreven in plaats van te praten over de huidige politiek en ze hebben de neiging om niet zo veel te doen in de huidige wereld.

Hoewel, ik zou beweren dat een paar van de mensen die ... me gewoon laten uitlichten. Een stel dat me raakte van je show, waarvan ik denk dat mensen terug zullen gaan om naar te luisteren, Maria Ressa uit de Filipijnen . Ik bedoel, je wilt praten over iemands dienstbaarheid, persoonlijke nederigheid, ontembare wil, oh, en misschien gooien ze me in de gevangenis?

Mm-hm. Absoluut.

Er is niveau vijf. Dus iemand die zegt: Nou, het is moeilijk om het te doen in de wereld van vandaag, laat me iemand zien die iets moeilijker doet dan wat zij doet. Ik kwam weg van dat denken, oké, niveau vijf is springlevend. En je voelt je klein als je naar haar luistert en je vraagt ​​je af: wat doe ik in de wereld? Je hebt gewoon het gevoel van, wauw, wat ik ook heb gedaan, het is niet te vergelijken. Rose Marcario uit Patagonië ...

Verbazingwekkend. Verbazingwekkend.

... en Yvon Chouinard toch? Dan had je eerder Kristine McDivitt, die ik op Stanford een casus over haar schreef en haar liet komen om tijd door te brengen met al mijn studenten. Ik heb zelfs een video met haar tijdens de aardbeving van 1989 omdat ze die dag mijn gast was. We hebben het allemaal op tape gedaan.

Oh Allemachtig.

Het was eigenlijk best opmerkelijk en eng. Yvon heeft vanaf het begin in het bedrijf gezeten: We hebben een doel als bedrijf ...

Dit is een oprichter die nog steeds de controle heeft, nog steeds eigenaar. Volledige eigenaar, toch?

... maar hij heeft dat de hele tijd in leven gehouden en hij is heel duidelijk geweest om ervoor te zorgen dat het bedrijf trouw blijft aan zijn principes.

Dan luister je naar Rose Marcario en op je podcast is ze absoluut gepassioneerd. Je kunt het wel of niet eens zijn met waar ze over gaan, maar het punt is dat ze weten waar ze over gaan en dat ze bereid zijn om dat opnieuw te leren, dat de nederigheid en de wil om dat te bewerkstelligen groter is dan zichzelf, dat is niveau vijf. Ze zijn daarbuiten. De Imgur-man . Nog een. Hé, we hebben deze waarden. Zeg me niet dat het niet moeilijk is. Het hele punt van niveau vijf is om te doen wat moeilijk is, op de juiste manier.

Dus hoe komt het weg? Waar halen mensen die principes vandaan om dat te doen? Want nogmaals, we zitten nu in een periode en je hoeft geen commentaar te geven op de specifieke mensen die ik heb gezien ...

Ja, ik zou het je eigenlijk graag willen vragen.

Nou, ik weet het niet. Die hebben ze in de eerste plaats niet gehad. Ik denk niet dat ze de waarden in de eerste plaats helemaal niet hadden. Ik denk dat het gewoon groei, groei, groei was. Ik denk dat groei hun waarde of betrokkenheid of viraliteit was.

ik had Nicole Wong praat hierover . Ze was advocaat voor zowel Twitter als Google. Een van de dingen die ze zei, is dat het afhangt van de architectuur van wat je aan het bouwen bent. De architectuur en waar je voor bouwt, is wat je krijgt, in wezen. Dus als je bouwt voor viraliteit, snelheid en betrokkenheid, krijg je deze stapel giftig afval die we nu tegenkomen ...

Nou, eerst denk ik niet dat het...

Of verslaving of we krijgen wat dan ook ... Niets van alles ... Daar is het allemaal voor gebouwd, niet voor ... niet de laatste zeker, maar zeker om te profiteren van zwakheden, denk ik.

Dus als we teruggaan en historisch kijken, en je gaat terug naar dat oorspronkelijke slijk, als je wilt, de geboorte van industrieën, vind je een ander soort soort en kunnen we kijken naar Gordon Moore en Andy Grove en je kunt kijken ... de oprichters van eBay, denk ik, hadden meer een niveau-vijf-oriëntatie.

Dat deden ze. Pierre Omidyar, ja.

Absoluut. Er is dus niets aan technologie dat zegt dat je niet zo kunt zijn. Moet iemand het vanaf het begin hebben? Ik denk dat mensen kunnen evolueren en groeien en misschien is er iets dat ze op verrassende manieren ontwikkelen en groeien.

Hoewel, ik denk dat Steve Jobs altijd de ethiek had om zoveel meer te willen doen, maar hij moest zelf leren en groeien. Er was uiteindelijk een Steve Jobs 1.0, Steve Jobs 2.0, om van Apple een geweldig bedrijf te maken dat niet van hem afhankelijk was. Het is een ongelooflijke reis.

Als je een stap achteruit doet en naar Bill Gates kijkt. Ik bedoel, dat is iemand...

Laten we proberen het niet te doen, maar ga je gang. Oké, nu heeft hij een reis ... je hebt gelijk, ik heb het niet gezien, ja.

Precies. Dus ik kom weg met het optimisme dat, uitgedaagd met de juiste modellen en normen, het is alsof je een magneet boven hen plaatst en sommigen van hen zullen worden opgetrokken. Een deel van wat me inspireerde om met je te willen komen praten en delen, natuurlijk wil ik het vliegwielprincipe delen omdat ik heel graag zou willen dat mensen het gebruiken, maar ook de hele geest van het idee van: D je wilt zijn gebouwd om lang mee te gaan of gebouwd om te draaien?

Wil je iets bouwen dat echt geweldig wordt of niet? En terwijl ik de hele huidige evolutie van Silicon Valley heb bekeken, merkte ik dat ik dacht: ik wil bijna terug om de professor aan Stanford te worden en al mijn studenten te hebben en te zeggen: mensen, laat me jullie terug uitdagen met deze standaard . Er is meer, er is Packard, er is Katharine Graham, er zijn de mensen op je podcasts waar we het over hadden, er is George Rathmann, er is George Moore. Dit zijn de modellen en ze zijn vandaag de dag net zo relevant voor ons als ooit tevoren-

Maar Jim, ze zijn oud. Dat is de mentaliteit ervan, zo is er een nieuwe manier om te doen. Het is interessant omdat ik niet weet hoe je kunt berekenen ... Als ik moest bedenken wat er is ... Veel bedrijven die ik in het begin behandelde, hadden doelen die ze hadden. Ze hadden uitgeschreven doelen van wat ze wilden doen.

Ik herinner me dat ik super getroffen was door Google's, wat in wezen was: alle informatie van de wereld opzuigen. Je weet wat ik bedoel? Ik denk dat dat mijn korte versie ervan is, wat niet echt een waarde is. Het is slechts een doel versus een waarde, als dat logisch is. Het was niet om de wereld te informeren en een meer open en tolerante plek te houden. Je weet wat ik bedoel? Ze hebben het niet-slechte ding, maar het was een beetje vreemd en zo.

Dit is wat het onderzoek...

Dat is een negatief; niet goed zijn, gewoon niet slecht zijn. Rechts?

Denk ik. Laat me echter een stap terug doen en verwoorden wat ik denk dat een diep, blijvend principe is om naar te streven. Mijn werk ging altijd over het proberen tot principes te komen. Ik denk dat principes door de tijd heen snijden. Ik denk niet dat het idee om een ​​leider van niveau vijf te zijn voor een bepaald tijdperk was, niet voor vandaag. Ik denk dat het een keuze is.

Ik denk niet dat het principe of je een vliegwiel wilt bouwen of gewoon een flip wilt doen, ik denk dat dat een keuze is. Er is een fundamenteel principe in Duurzaam Gebouwd als een primaire bevinding van dualiteit genaamd de kern behouden en vooruitgang stimuleren.

Deze dualiteit - terwijl ik een stap terug doe, hebben Jerry en ik heel hard gewerkt, zes jaar om één idee te krijgen - is het idee dat het een genie was van de en, en ik geloof dat dit waar is in alle tijden en in alle sociale systemen; dat je een constante spanning hebt tussen het behouden van iets dat echt de kern is en die kern zou ...

Dat bracht je daar.

Nou, nee, het is eigenlijk de kern, zoals in een kernfilosofie die gaat over een doel dat verder gaat dan alleen geld verdienen en een diepgewortelde reeks waarden die je niet gaat compromitteren en waar je echt aan vasthoudt ...

Je houdt je eraan. Passie voorbij het merk. Buiten het merk.

Buiten het merk. Het is alsof, het is niet wat we doen, het is niet hoe we slagen, het is waar we voor staan, en we zouden zelfs minder slagen als dat is wat nodig is om daar naar te leven. De andere kant: Om vooruitgang te stimuleren. Dat gaat allemaal over uw strategieën, uw doelen, uw grote gedurfde doelstellingen, het momentum dat u wilt opbouwen, het succes dat u in de wereld wilt hebben.

Wat u moet doen, is beide tegelijkertijd, de hele tijd doen. Wat is echt ons kerndoel? Wat echt onze kernwaarden zijn, bewaar die kern en genie van de en, vooruitgang stimuleren, alle ... De sleutel is om beide te doen. Mijn uitdaging voor iedereen is om te zeggen: dat idee is tijdloos en duurzaam.

Een van de problemen is dat als je je aan het eerste deel houdt, je in oude ideeën kunt blijven, toch? Juist? Daar kan het op ingaan. Er is een kern en dan wil je niet veranderen omdat je niet wilt veranderen.

Oké, dus laten we het daar even over hebben. De kern gaat over waar u voor staat in een reeks waarden in plaats van een reeks praktijken. Dus hoe worstelde HP later? Het verwarde waarden en praktijken. Koffie en donuts om 10.00 uur 's ochtends is geen waarde, het is een oefening. En als het je niet meer dient... Academische ambtstermijn, vrijheid van onderzoek is de waarde. Academische ambtstermijn is de praktijk en als de praktijk niet langer goed werkt ...

Denk nu eens aan journalistiek. Voor jou, kern: Onafhankelijkheid van denken. Ik moet de onafhankelijke objectieve vraag of praktijken zijn. Ik hoef niet bij een krant te zijn. Dat kan ik doen via podcasts. Dus je verandert je werkwijze, maar probeert trouw te blijven aan de kern. Dat is de geweldige truc. Dus ik kijk naar wat je hebt gedaan is precies dat, het is ... er is Kara's kern, maar de praktijken zijn echt anders.

Ik had geen idee. Wat spannend en dat ik dit aan het oefenen ben zonder het te weten. Dus, als je dat doet... hoe moeilijk is dat om dat te kunnen? Dat is een eeuwigheid van wat je...

Het is een constante, constante.

Dat verandert niet met de tijd.

Precies. En interessant genoeg ga ik me niet in de actualiteit verdiepen, maar zelfs de oprichting van ons land is op dit idee gebaseerd. Jij hebt enerzijds de kern, wij houden deze waarheden voor vanzelfsprekend, drie keer gearticuleerd; de Verklaring, het adres in Gettysburg en de I Have a Dream-toespraak. Het zijn allemaal uitspraken van onze nationale kern.

Honderd procent gelijk.

Verschillende woorden voor verschillende tijden, maar dat is onze nationale kern. Dan schrijven we een grondwet, en een van de dingen die grote oprichters scheidt en dit zijn enkele van de grootste ondernemers in de geschiedenis, heeft het land gesticht.

Echt, dat zijn ze.

Een verschil tussen degenen die de grote bedrijven bouwen en niet, is dat de nieten tijdtellers zijn, ik heb gewoon het juiste idee voor de tijd. En degenen die de groten bouwen, zijn klokkenbouwers. Ze kunnen een klok bouwen die de tijd kan aflezen, zelfs als ze er niet zijn.

De grondwet was de klok. Let nu op iets in de Grondwet. Ze hebben voor een van de eerste keren in de geschiedenis hun plaats ingenomen, zo niet de eerste keer, een wijzigingsmechanisme. Waarom deden ze dat? Omdat ze wisten dat na verloop van tijd de praktijken zouden moeten veranderen.

Het is een beroemd citaat van Jefferson.

Precies. Bewaar dus de kern, zelfs met verschillende woorden in verschillende instellingen. Je staat niet op bij het Washington Monument en leest de Verklaring opnieuw. Je houdt de I Have a Dream-speech, stimuleert vooruitgang, behoudt de kern. We kunnen beter, stimuleren vooruitgang, gaan terug naar de kern.

Dus ik denk dat de uitdaging altijd is om deze twee te scheiden en te zeggen: Nou, je moet beide leven. Als ik naar Silicon Valley zou komen, en vandaag, voor al deze mensen die een aantal bedrijven bouwen die de wereld zullen veranderen, zou ik hen dezelfde vraag stellen. Je hebt hier veel vooruitgang geboekt, maar wat is de kern? Wat is de versie van de Onafhankelijkheidsverklaring voor jou die ervoor zorgt dat je na verloop van tijd beide kanten van de medaille zult hebben?

Zit er nog een kern in het idee van technologie? Was er?

Dus ik... nogmaals...

Daar was ...

Nou, kijk, ik denk nogmaals, het zijn keuzes die mensen kunnen maken. Ik denk ook dat als mensen ouder worden, ze zichzelf vragen gaan stellen die verder gaan dan succes. Hoe is mijn leven nuttig? Ik bedoel, nadat je zoveel geld hebt verdiend, is de vraag wat telt je leven op?

Nou, ik had Chamath Palihapitiya op voor die ene en hij zei dat.

Precies. Die heb ik niet gehoord. Precies, en hij gaat naar de ziel van het heetste ding.

basta! Weet je, hij is er een beetje vanaf gekomen, in het diepe.

Ja. Ik denk dat ... nogmaals, daar ga ik terug naar bijvoorbeeld het gesprek dat je had met de kerel van Imgur. Hij steekt een paal in de grond om te zeggen: Nee, we krijgen een kern terwijl we ontdekken de moeilijkheden van deze technologie. Dat is onze uitdaging.

Dus denk je dat dat bedrijven nu weerhoudt om dat te doen?

Om vast te houden aan hun kern?

Ja.

Wat bedoel je met achterhouden?

De grotere bedrijven zijn er zonder, zou ik zeggen. Misschien heeft Amazon er een.

Dus Amazon, denk ik, is een interessant geval waarin ik ... ze zijn enorm vandaag en ze hebben een enorm momentum en er zijn alle problemen die daarmee gepaard kunnen gaan. Maar geloof ik persoonlijk - zonder dat ik hier veel kennis van heb - dat de geest van Jeff Bezos in het algemeen is om de kern te behouden, vooruitgang te stimuleren? Mijn instinct is ja.

Dus nogmaals, ik ga terug naar, het is een keuze die je kunt maken aan welke kant je staat. Waarom kwam hij in... Hij kwam hier nooit op in omdat hij gewoon iets wilde omdraaien. Het is om iets op te bouwen en om dingen te veranderen. Je kunt kijken, er zijn door de geschiedenis heen tech-leiders geweest die aan deze kant zijn gekomen. Ik zie geen reden waarom we vandaag geen technische leiders kunnen hebben, die aan deze kant kunnen komen.

We zijn hier met Jim Collins. Hij is de auteur van Het vliegwiel draaien . Het is duidelijk dat Jim echt beroemd is om Duurzaam Gebouwd , Goed naar geweldig en Hoe de machtige val . Als je erover nadenkt om dat boek te schrijven, het eerste boek, Duurzaam Gebouwd , je had het over dingen verdragen, dat het doorstaat. De ideeën blijven.

Laten we het dus hebben over enkele van de blijvende principes waarvan u denkt dat ze blijven bestaan, die u in dit boek kent. Uiteraard met behulp van dit vliegwiel concept van begrip. Je zegt in wezen dat je precies moet begrijpen wie je bent en hoe je dingen laat gebeuren en hoe het één op een heel overtuigende manier tot het ander leidt.

Dus laat me even de tijd nemen om een ​​paar principes door te spitten dat ik, na 30 jaar werk en onderzoek en erover nadenken, heel veel vertrouwen heb, en dat je in de wereld van vandaag nooit zeker mag zeggen, maar ik ben zeer vertrouwen zal de tand des tijds doorstaan.

Een daarvan is het principe dat leiders van niveau vijf het potentieel hebben om grotere dingen te bouwen dan leiders van niet-niveau vijf. Daar hebben we het eerder over gehad. Ten tweede is het principe dat het allemaal niet eerst begint met wat je wilt doen, maar met wie je dingen wilt doen. Het idee om eerst de juiste mensen te hebben, de juiste mensen in de bus te krijgen, de verkeerde mensen uit de bus te halen, de juiste mensen op de juiste stoelen te krijgen en dan uit te zoeken waar de bus heen moet. Omdat je in de loop van de tijd misschien moet veranderen en het belangrijkste is om de juiste mensen te hebben.

We praten zoveel over visie, dat is geweldig, maar geweldige visie zonder geweldige mensen is niet relevant. De oriëntatie om te weten hoe u uw cultuur opbouwt, is met de keuzes van uw mensen. Zo bouw je het altijd op. Een ander principe is het principe van het omarmen van het genie van de en. Als we in de tijd kijken...

Dit is in plaats van de maar, toch?

Hoezo?

Dit is het idee van geen maar maar en.

Ja, we kunnen het genie van de en vinden. We kunnen de kern behouden en vooruitgang stimuleren. We kunnen platformen en verantwoordelijkheid. We kunnen groei doen en winstgevendheid. Dat is waar het genie van de en ligt. De discipline om aan het vliegwiel te draaien. Daar is de hele monografie over, het idee dat...

Blijven doorgaan.

En het begrijpen en het momentum opbouwen over een lange, lange periode. Een goed vliegwiel gaat 20, 30, 40, 50 jaar mee. En als we dan een beetje naar buiten komen... ik raak niet alle 12, ik raak er maar een paar om wat touchpoints te geven als je... een van de dingen die echt interessant zijn, is dat innovatie niet een van de principes.

Interessant. Leg uit alstublieft. Want weet je, dat is de God hier. Naar men zegt. Ik ben het met je eens.

Wat we ontdekten, is dat als je de analyse uitvoert, je niet ontdekt dat de meest innovatieve bedrijven altijd winnen.

Mm-hm. Snapchat, ja.

Belangrijker ... Sterker nog, Tellis en Golder, in hun prachtige boek Wil en visie , laten zien dat ruwweg slechts 10 procent van de baanbrekende vernieuwers uiteindelijk als winnaars uit de bus komt. En ons onderzoek — Morten en ik hebben dit bestudeerd in Geweldig naar keuze - toonde dat ook aan. Wat we ontdekken is dat er een drempelniveau van innovatie is dat je in een bepaalde branche moet hebben, maar als je eenmaal boven die drempel komt, is meer en meer innovatie niet wat je onderscheidt. Veel belangrijker is uw vermogen om innovatie op te schalen in plaats van te innoveren, maar het gaat om het schalen van de juiste innovaties, de juiste grote inzetten.

Er is een principe dat we vuurkogels noemen en dan kanonskogels afvuren. Ik schrijf erover in de monografie over het vliegwiel en het was in Geweldig naar keuze die Morten en ik hebben samengesteld, gaat het als volgt. U bent ondernemer. Stel je voor dat je een bepaalde hoeveelheid buskruit hebt, een groot schip dat op je afkomt. Je neemt al dat buskruit, stopt het in een grote kanonskogel en schiet het op het schip. Het vliegt daarheen, mist, spetterend in het water.

Oh Oh.

Precies. Je draait je om en kijkt achterom, je hebt geen buskruit meer, daar komt het schip. Maar stel je voor dat je in plaats daarvan een klein beetje buskruit nam. Als je een kogel afvuurt, mist hij, toch? Vuur nog een kogel af. Nu zit je 20 graden er naast. Vuur nog een kogel af, ping, je hoort de zijkant van het schip. En nu je neemt je kanonkruit, nu je stopt het in een kanonskogel en je vuurt je kanonskogel, je grote inzet, op een gekalibreerde zichtlijn.

Wat we ontdekten, is dat het principe niet innovatief is of niet, het zijn eigenlijk kogels afvuren en dan kanonskogels afvuren. Kalibreer en plaats vervolgens uw grote weddenschappen om bewezen innovaties te schalen. Dat scheidt de grote winnaars in de tijd. En dat is wat Windows doet.

Juist, dat is interessant. Als je daarover nadenkt, heb je een Snapchat, die zeer innovatief is, met alle ideeën op de proppen komt. Ik noem Evan Spiegel nog steeds Chief Product Officer bij Facebook. Maar ze nemen ze wel, ze deden het op Instagram, namen zijn ideeën over en deden het beter. En toen zei Kevin Systrom, die het oprichtte, dat, hij zegt: het feit dat iemand een radio maakt, betekent niet dat ik geen betere radio kan maken. En Dat was het juiste ding, de radio is waar ik in geïnteresseerd ben.

Ja. De echte winnaars zijn degenen die ... Ik bedoel, denk zelfs aan Amazon, Amazon was niet de eerste die online boekverkoop deed, toch? Het was Books.com. En wat ze deden, was dat ze de kogel van iemand anders pakten, die gebruikten, dus dat is gekalibreerd. Zij zijn degenen die het hebben opgeschaald tot een kanonskogel.

Maar het echte ding is dat zelfs als je eenmaal de grote gok hebt gedaan, de grote hit, het dan het vermogen is om het om te zetten in het echte samengestelde momentum van het vliegwiel. Dat scheidt veel meer dan het hebben van de innovatie.

Het idee hebben.

Precies.

Een soort van de vlaktes zijn bedekt met de lichamen van het idee van de pioniers.

Negentig procent, precies. Het boek van Tellis en Golder is trouwens echt de moeite waard om daarover te lezen. Dat is dus een van de principes die ik steeds vaker zie, en het is ook hoe je een vliegwiel verlengt. Je hebt een vliegwiel dat geheugenchips indraait. Je vuurt een kogel af op iets dat een microprocessor wordt genoemd. Later breng je al het momentum over, behoud je hetzelfde vliegwiel, maar je kunt het echt uitbreiden met een microprocessor. Het was een kogel in een kanonskogel, toch? Als je geschiedenis bestudeert, gebeurt dat zo. Kogel tot kanonskogel tot vliegwiel, kogel tot kanonskogel tot vliegwiel, herhaald. Dat is precies het proces. En we konden door...

Wauw. Zoveel ijzer.

Zoveel ijzer, toch. Dus denk hier eens over na, want ik heb deze fasen, toch? Gedisciplineerde mensen, niveau vijf, gedisciplineerd denken of het genie van de en, een aantal andere dingen in die gedisciplineerde actie, kogels, kanonskogels, vliegwiel, enz., enz. Dan is er deze vierde fase, bouwen om lang mee te gaan, en de principes in dat hebben we al bereikt, behalve één. Een daarvan is het principe van productieve paranoia en het vermijden van de vijf stadia van verval. Twee is een klokkenbouwer zijn, meer klokken bouwen, minder tijd vertellen. En ten derde is de kern behouden, vooruitgang stimuleren, waar we veel tijd aan hebben besteed. Dat zijn principes.

En dan is er nog een laatste, en deze verheugt me persoonlijk gewoon. De meeste zakenmensen houden niet van dit principe, maar het is een vermenigvuldiger die al het andere vermenigvuldigt. Heb je je ooit afgevraagd hoeveel ervan afhangt van geluk?

Heel veel.

Oke.

Welnee.

Dus wat denk je? Je hebt gezegd...

Niet zoveel als ik denk... je maakt je geluk ook op veel manieren. Je ziet geluk. Slimme mensen zien geluk.

Precies, het ontkennen van geluk is ontkenning.

Ja, ik had het er laatst eigenlijk met mijn zoon over, vreemd genoeg.

Dus Morten Hansen en ik zeiden toen we dat deden Geweldig naar keuze , moesten we die vraag eigenlijk uiteindelijk beantwoorden. Als je de vraag niet echt beantwoordt, in hoeverre komt het dan neer op geluk? Het kan zijn dat al deze principes een vergelijking zijn waarbij je er een heleboel hebt en dan is er aan het einde gewoon deze grote plus L en je kunt maar beter hopen dat je een grote plus L krijgt of misschien niet.

Dus Morten en ik gingen zitten en we zeiden: we gaan geluk definiëren, kwantificeren en bestuderen. Het kostte ons drie jaar om erachter te komen hoe we het moesten doen. En wat we deden, Morten's inzicht was dat geluk een gebeurtenis is. Geluk is elke gebeurtenis die aan drie tests voldoet. A) jij hebt het niet veroorzaakt. B) het heeft een potentieel significant gevolg, goed of slecht. En C) het kwam als een verrassing in een of andere vorm, timing of hoeveelheid, of dat het überhaupt gebeurde. Elke gebeurtenis die samenkomt ... nu, als je eenmaal weet wat een geluksgebeurtenis is, en als je geschiedenis bestudeert, kun je geluksgebeurtenissen tellen, zien hoe groot ze zijn. Waren ze goed? Waren ze slecht? Dan kunt u uw bedrijvenparen nemen en ze in de loop van de tijd volgen en zeggen ...

Welke maakte gebruik van het geluksevenement?

Precies. Dus wat je doet is dan de vraag stellen aan de grote winnaars: hebben ze meer geluk? En je kunt de hypothese daadwerkelijk testen. En wat we vonden was dit. Wanneer je de gematchte paren over de geschiedenis doet, is er geen bewijs dat de winnaars meer geluk hebben. Dat nult uit, meer geluk hebben ze niet gekregen. Ze kregen niet minder pech. Ze kregen geen grotere pieken van geluk. Ze kregen geen betere timing van geluk, omdat het een padongeval zou kunnen zijn.

Maar wat ze krijgen is beter hun geluk teruggeven. Dus wat er gebeurt, is dat twee bedrijven hetzelfde geluksevenement krijgen.

ROL.

Het is ROL, ja. Keer terug op geluk. Denk eraan dat Digital Research en Microsoft hetzelfde geluksevenement op exact hetzelfde moment krijgen.

Het IBM-bezoek.

IBM loopt... Precies. Wie kreeg het geluk terug? Het was dus geen geluk. Ja, er is geluk, maar het is de terugkeer op geluk. Als we nu teruggaan, kunnen we de hele geschiedenis doornemen van de beste tijdperken van Hewlett en Packard en Noyce en Moore en George Rathmann en Amgen, enz. Als je het echt bestudeert, is er een moment in de tijd waarop je een geluksgebeurtenis krijgt , iets breekt je weg.

En wat op dat moment echt het belangrijkste is, ben jij dan degene die daarop springt en er meer van maakt en het in de loop van de tijd opbouwt dan anderen, en ga je jezelf beschermen tegen het negatieve geluk dat kan je vermoorden? Wat we ontdekten, is dat dit een soort vermenigvuldiger is, het is alsof 50 procent is wat je doet met het onverwachte.

Ja. Maar ik denk dat mensen het wel zien, het is alsof je je kansen grijpt, toch? Het is ongeveer hetzelfde idee dat je dingen ziet die je op het juiste moment kunnen helpen en daar aandacht aan schenkt.

Ja. Maar nogmaals, mensen zullen kijken, en zoals mijn mentor Michael Ray zei: Vergelijking is de primaire zonde van het moderne leven. Dus als je naar buiten kijkt en je kijkt naar mensen die succesvol zijn, naar bedrijven die succesvol zijn, is het gemakkelijk om te zeggen: Nou, ze hadden gewoon geluk. En als je het echt klinisch bestudeert, helemaal niet.

Er is een gezegde: het is slimmer om geluk te hebben dan om slim te zijn.

Nou ja, het is niet zozeer dat je je eigen geluk maakt omdat je pech ... Gezondheidsproblemen. Dat zijn ook geluksgebeurtenissen. jij niet oorzaak die.

Rechts. Maar wat doe je met ze?

Wat doe je met ze?

Het is interessant. Dat is een interessant concept. Dus afronden, waar zie je dit allemaal heen gaan? Als je 30 jaar oud was en iets studeerde, ik bedoel, je kunt dat nu natuurlijk doen met je lab en dat soort dingen, maar wat denk je dat de meest interessante arena is? Vooral in de techniek. Je schrijft veel over techniek. Veel van deze bedrijven zijn technologiebedrijven omdat ze de meest interessante bedrijven van de afgelopen tijd zijn geweest. Onder hen. Er zijn enkele anderen. Wat is nu interessant om te studeren? Wat denk je dat...

Twee antwoorden daarop. Ten eerste, als je teruggaat in de geschiedenis - en ik ben van nature een historicus - vind je een technisch ingrediënt.

Oh zeker. Spears zijn tech, ja, ik snap het.

Precies. En alles. Dus dingen classificeren als tech en niet-tech is altijd problematisch voor mij geweest.

Je hebt gelijk. Honderd procent.

Er zijn bedrijven voor wie ze echt meer tech leveren dan andere. En misschien kunnen we ze op die manier classificeren. Ik denk wat er zal gebeuren, ik ben geen voorspeller, maar uit dit tijdperk ... En ik heb trouwens een vraag voor je, voordat ik deze vraag beantwoord: hoe is de 2019-bubbel anders dan 1999?

Deze? Het is anders.

Hoe is het anders?

Het is interessant omdat veel mensen dat niet hebben meegemaakt, die niet hebben meegemaakt. Maar degenen die wel wisten wat er later komt. Ik denk dat er veel meer kennis is van deze industrie, het was een opkomende industrie toen dat gebeurde, denk ik. Het was nog in de kinderschoenen, dus niemand zag het aankomen en nu zien mensen het aankomen, denk ik.

Welke impact denkt u dat dat zal hebben?

Mensen zijn een beetje ... ze zijn niet zo schuimig. Ze zijn cynischer over het schuim. Ze weten wat het is, denk ik. Voordat ze het echt geloofden, was het moeilijk om ze van het idee af te brengen dat niet elke bloem naar de hemel groeit.

En denk je dat deze er twee jaar later iemand zal zijn die schrijft zoals je ponyboek of ...

Nee, want sommige hiervan zijn echt belangrijke bedrijven. Ik denk niet dat je bijvoorbeeld naar Airbnb kunt kijken en zeggen, zelfs als het overgewaardeerd is, of Uber, dat het geen significant interessant bedrijf is.

Zou dat niet ook gelden voor AOL?

Nee. Je kon het einde zien. Van sommige hiervan kun je het einde niet zien.

Want de bijdrage die zij kunnen leveren. Of het rendabel is, is een aparte vraag.

Juist, precies. Ik zie het einde van Uber niet. Ik zie het einde van Airbnb niet. Dit is een nieuwe manier waarop mensen denken over wonen of autorijden ... Het maakt deel uit van een grotere megatrend die de doorvoer ervan is. Je weet wat ik bedoel? Ik kon het einde van AOL zien, ik kon. Je kon het zien. Of we kunnen zien dat het wordt verplaatst. Ik weet niet precies wat ... Met Uber zal zelfrijden de chauffeurs verdringen, denk ik. Of Airbnb, ik weet het niet. De manier waarop wij leven. Het is gewoon moeilijk ... Ze maken deel uit van grotere megatrends, sommige van deze bedrijven, ik kies er gewoon twee. Facebook, ik zie het einde.

Ja. Interessant.

Ik zie het einde ervan.

Dus historisch gezien, wat er gebeurt, is dat daar zullen sommige bedrijven die uit dit tijdperk komen, zullen voor dit tijdperk zijn wat Intel en de beste van HP en Amgen en Genentech en de anderen en Southwest waren in luchtvaartmaatschappijen en wat dan ook, dat ze uiteindelijk zullen staan ​​als de bedrijven die anderen zullen leren van om de volgende uitvoering te doen. Ik zie dat niet stoppen.

Ik ben fundamenteel optimistisch over de Amerikaanse economische motor en ons vermogen om ongelooflijke dingen te bouwen, en ik denk dat we geneigd zijn te denken dat onze kracht als land innovatie is. Ik denk dat we daar goed in zijn. Ik denk dat onze grote kracht het opschalen van innovaties is. Dat is wat we echt, echt, heel goed doen.

Zie jij uitdagingen uit China? Heb je onderzocht wat er bij die bedrijven aan de hand is?

Ik heb niet gestudeerd ... Ik hou van de geschiedenis van China, maar nogmaals, ik ben een historicus. ik zou niet hebben...

Dat zou een interessante plek zijn om een ​​van je labs te doen. Hoe ze schalen. Ik denk dat ze daar heel bedreven in zijn.

Ja. En ik denk dat het vandaag fascinerend zou zijn om te zien wie er zal groeien, zich aanpassen en volwassen worden, zoals sommige van de andere groten voor hen deden. En ik geloof dat sommigen dat absoluut zullen doen. En niet alleen de bedrijven, ik heb het ook over de mensen, want mensen zijn uiteindelijk heel interessant.

Er is ook de impact, die je waarschijnlijk niet hebt bestudeerd, is hoeveel deze belachelijke hoeveelheid rijkdom op deze mensen heeft. Alsof dat een heel interessante factor is. Ze zijn veranderd. Ze zijn veranderd op een manier die ze zich niet realiseren.

Ja, en ik vind het interessant. Laat me een klein verhaal vertellen over de geest van het bouwen van iets dat een beetje onafhankelijk is van de rijkdom.

Iets meer dan een jaar geleden, nou eigenlijk was het twee jaar geleden, kwam ik... Ik was bij dit ding in New York. Ikzelf en enkele andere mensen werden ergens voor erkend. Een van de andere mensen daar was Jack Bogle. Jack Bogle bracht het S&P 500-indexfonds voort. Gaat helemaal terug naar zijn Princeton-scriptie, jaren en jaren geleden. En ik ging naar hem toe en zei...

Dit is Trouw? Wat heeft hij gevonden?

Voorhoede.

Voorhoede, juist.

En we schrijven over Vanguard in de monografie over het vliegwiel. Maar hij was toen 88 of 87. Ik ging naar hem toe en ik zei: meneer Bogle, het is niet mijn bedoeling om uw ruimte binnen te dringen, maar ik heb echt bewondering voor wat u met Vanguard hebt gebouwd. En ik ken hem al een tijdje. Hij zegt: Oh Jim, ik heb je boeken gelezen. We zouden eens moeten praten. Kom je ooit in Philadelphia?

Verdorie, dat zal ik doen.

Ik zei dat ik het kan krijgen naar Philadelphia, toch? Daarna ga ik terug naar Boulder en zeg ik tegen mezelf: Hoeveel Jack Bogle-dagen zijn er nog? Ik wil er niet een stelen. Joanne zei: Geef hem de kans om te zeggen dat hij het te druk heeft. Dus ik heb hem uiteindelijk een e-mail gestuurd en daarin stond: Geachte heer Bogle, we kruisten elkaar op dit punt. Ik wil niet inbreken in uw tijd. Ik begrijp het als je het te druk hebt, maar ik zou naar Philadelphia vliegen om je te zien en een goed gesprek te hebben. Ik krijg deze geweldige e-mail terug, Beste Jim, Ten eerste is het Jack, niet meneer Bogle. Ik ben zo blij dat je het hebt opgevolgd. Ik wilde je volgen, maar ik wilde niet opdringerig overkomen.

Dus ik stap in het vliegtuig en vlieg daarheen. Ik heb een dag met hem doorgebracht, hij is 88. En ik zit daar - denk hier eens over na. Allereerst is dit een man, vanwege de structuur die hij heeft gebouwd, hij heeft opzettelijk een structuur gebouwd die ervoor zou zorgen dat hij nooit miljardair zou worden omdat de fondsen eigendom zijn van de fondseigenaren. Dus hij deed het heel goed, maar hij had gemakkelijk miljardair kunnen zijn. In plaats daarvan bouwde hij een systeem dat de investeerders zou dienen.

Ik zit daar met deze 88-jarige man die jong is - de ogen, de intensiteit die uit de ogen komt van de missie die hij heeft voor het dienen van de dagelijkse belegger, zijn levendig als altijd. We zaten daar zes uur terwijl hij sprak over de missie van zijn leven en waar hij aan werkt. Hij werkt nog steeds aan zijn volgende boek. Hij had een harttransplantatie gehad. Hij had de intensiteit van toen hij deze Princeton-scriptie voor het eerst schreef en toen kostte het ons 20 minuten om over de binnenplaats te lopen. Het lichaam liet het afweten, maar de intensiteit was er nog steeds en hij stierf een jaar later.

Ik kom daar vanaf en ik zeg wat zo interessant is, is dat Jack Bogle nooit in de war raakte door geld. Hij begreep de missie van wat hij probeerde te doen, week er nooit van af. En hij zit daar op 88-jarige leeftijd, zo gedreven, zo gepassioneerd, zo energiek als toen hij 18 was.

Ja, ik herinner me het laatste interview dat ik deed met Steve Jobs. Walt Mossberg en ik deden dat. Meest levende persoon in de kamer. Ik moet zeggen, hij was echt zo ziek als maar kon. Je kon de dood direct achter zijn nek zien...

Maar de ogen.

... en hij bleef volhouden dat hij dit en dat ging doen en nog steeds even irritant als altijd en alles, het hele pakket. En het was echt... dat zal ik nooit vergeten. En het was als, die man gaat binnenkort dood en hij denkt nog steeds niet dat hij gaat, wat niet alleen niet zou gaan, maar dat hij nog steeds was ... het kon hem niet schelen. En drie maanden later was hij dood.

Precies. Ik kreeg wat telefoontjes van hem terwijl hij nadacht over de toekomst van Apple en wat vragen had over het leggen van die fundamenten en hij was gedreven als altijd. Zijn klok liep op, maar de intensiteit niet. Als je uiteindelijk veel geld verdient, prima. Maar de echte vraag is, als je iets hebt gevonden dat je net zo zal bezielen en motiveren als toen je kort voor zijn einde met Steve Jobs sprak, toen ik kort voor zijn einde met Jack Bogle sprak, dan is dat de standaard om op te schieten, om dat te vinden. Als je nadenkt over het geld dat naar mensen toekomt, als dat nooit het doel was, zal het hen waarschijnlijk niet corrumperen. Maar als het diep van binnen het doel was?

JEP. Je krijgt wat je hebt. Hoe dan ook, Jim, dit was meeslepend. Ik kan uren met je praten en ik krijg je weer terug. Wat studeer je hierna? Snel.

Oké, snel. Ik ben 61, ik heb hopelijk 30 jaar werk. Ik ben geïnspireerd door mensen als Jack Bogle.

Ja, je hebt wat tijd. Je ziet er behoorlijk fit uit. Ik zat net te denken, hoe dun ben je? Je ziet er zo fit uit.

Ik ben nog steeds een bergbeklimmer. Maar ik richt mijn aandacht op zaken als K-12-onderwijs omdat ik veel om onze kinderen geef. En ten tweede ben ik echt geïnteresseerd in de vraag die John Gardner, een andere mentor, deed: waarom vernieuwen sommige mensen zichzelf beter dan anderen, in de loop van hun leven? Dat is de volgende grote onderzoeksbeurs.

Ik heb wat mensen voor je. Walt Mossberg is er een van, er zijn er een hele hoop. Ja, het is fascinerend. Ik heb jaren geleden de Holocaust bestudeerd en hoe mensen het overleefden en sommige mensen niet, niemand schuld, maar het was echt interessant. Alsof al die studies echt fascinerend zouden zijn. Wat houdt mensen in een bepaalde ... het is gewoon interessant. Het is gewoon hoe mensen zichzelf vernieuwen of obstakels tegenkomen en ze overstijgen in vergelijking met anderen? Het is interessant. Dat is een leuk idee voor een boek.

Het is en we doen het, ik pas de matched pair-methode toe, behalve dat het bij mensen is.

Omdat ik denk dat het navolgbaar is. Weet je wat ik bedoel? Ik denk niet dat mensen altijd denken dat het gewoon je karakter is of wat dan ook, maar dat is het niet.

Ja, en het zal je misschien zelfs verbazen als het zover is. We hadden het eerder over Katharine Graham. Ze had niet verwacht dat ze de Post zou leiden, maar dat haar vernieuwing zou uitgroeien tot wat op haar schouders lag, omdat ze die verantwoordelijkheid had.

Ze was een stijlvolle dame. Ik zat vaak bij haar tijdens lunches.

Oh boy, ik zou je de hele dag vragen over haar kunnen stellen.

Ze is een stijlvolle dame, meer wil ik er niet over zeggen. En ze was erg leuk en haar zoon is geweldig, Don Graham.

In ieder geval bedankt Jim. Het was geweldig om met je te praten.


Recode en Vox hebben hun krachten gebundeld om te ontdekken en uit te leggen hoe onze digitale wereld verandert - en ons verandert. Abboneer op Podcasts hercoderen om Kara Swisher en Peter Kafka de moeilijke gesprekken te horen leiden die de technologische industrie tegenwoordig nodig heeft.